做经营分析,只会同比环比,怎么办!

大数据 数据分析
所谓策略,就是业务开展的前后顺序,轻重缓急。比如上文提到的“A产品销售差3%”达标。如果站在产品策略的角度,就不是这么头疼医头,脚疼医脚地把每一个产品的涨跌列出来。

很多做经营分析的同学,总觉得自己就是个无脑的“同比、环比、目标达成比”机器,除了列KPI数据加一堆同比环比,就不知道咋下结论了。今天系统分享下,经营分析如何落地见效。

数据到落地,需要几步

首先要清晰一点:经营分析是面向管理层报告的,推动基层落地的工具。因此经营分析本身并不直接输出一个操作级方案“诸如坐飞机空投命令:你要把机枪往前再挪100米”之类。

既然是管理层看得报告,就得解决管理上的疑惑:

  • 用哪些策略来实现目标?
  • 需要调配多少资源?
  • 执行是否到位?
  • 执行结果是否满意?

相应的,输出的建议,也是管理级的:

  • 是否需要调整策略?
  • 是否需要增加/调配资源?
  • 是否需要督促执行?

这样才能起到支持管理层决策,推动目标实现的目的。

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而很多经营分报告,从第一步就出了问题:没有量化反馈经营策略,只是单纯罗列了KPI指标的同比、环比、目标达成率。然后就开始:A产品销售差3%达标,建议搞高……这种东西当然没法落地,也没法推动业务。量化策略,是深入分析,推动落地见效的第一步。

从量化策略开始

所谓策略,就是业务开展的前后顺序,轻重缓急。比如上文提到的“A产品销售差3%”达标。如果站在产品策略的角度,就不是这么头疼医头,脚疼医脚地把每一个产品的涨跌列出来。

而是先问:

  • 这一堆产品里,哪个系列是主力,哪个是搭配?
  • 主力产品里,哪个负责引流,哪个负责利润?
  • 搭配产品,要和主力有多大比例交叉购买?
  • 新产品是主要发力点,还是旧品的补充?

这些加在一起,才是“产品策略”。

而衡量策略效果,自然也不是一款款列高了低了,而是看这些组合型判断,是否策略奏效:

  • 按当前组合下,是否业绩/利润能达标
  • 当前组合下,每个产品是否发挥了应有作用
  • 部分产品的波动,是否影响到了整体结构

如下图所示,有可能定了策略是:新品引导,爆款突破。结果发现新品没有达成预期效果,这就是整体策略失效,这个时候纠结其他商品涨跌是次要的,核心问题是怎么赶紧把新品扶起来,或者再换个新品扛线。

如果不解决策略失效问题,反而分散力量去纠结每一个子产品,那最后经营效果一定不会好。台柱子都塌了,修补瓦片有啥用。

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分析策略落地

注意,策略不是孤立存在的,需要有配套行动计划和资源支持。比如主策略是:“推出3款新品作为爆款产品,支持业绩增长”。

那么相应的配套工作有以下这些:

  • 宣传工作:新品上市宣传计划
  • 促销工作:新品上市推广活动
  • 产品研发:新品功能有竞争力
  • 产品研发:新品毛利空间足够
  • 销售工作:新品铺货、话术培训
  • 管理工作:目标分解、进度监督

每一项工作都要人员、资金支持。因此相应的费用必须留足,整体的营销、推广费用占比要达到一定比例(可参考历史上爆款投入水平)。这样才是一个完整策略。

这些配套工作和资源支持,是经营分析监控策略落地情况,解读策略问题的重要抓手。当分析策略落地情况的时候,要一条条看:

  • 资源预留是否充足
  • 工作计划是否按时完成
  • 关键资源投入项(比如促销、铺货、销售奖金)是否到位
  • 资源使用进度 VS 目标达成进度

有了这些信息,才好结合KPI数据,解读:到底是啥原因,导致策略没有实现。注意,这些原因不再是简单的“A公司进度差1%,所以要搞高”而是可以落实到具体部门负责人和部门工作,因此落地性更高(如下图)。

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注意,经营分析和运营、消费分析的差异,主要体现在分析颗粒度。具体职能(推广、运营、销售、商品)会看更细颗粒度的结果,比如推广部门一共发了30个链接,他们会看每一个链接的转化率,会分析不同素材差异。

经营分析部门不会一上来就看这些细,而是关心下述问题,从整体上,看推广工作进度:

  • 一共有多少推广(30个)
  • 最早、最晚什么时候开始?
  • 总投放预算多少?计划转化多少?
  • 实际预算花了没有,实际转化了多少?

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除非推广做得特别烂,经营分析才会往下看30个里到底是集体烂,还是部分烂。即使看到了30个里有几个烂掉了,也不会再细化考虑:要不要改个文案啥的,而是判断:是否值得继续追加,是否考虑业务换人/换方法。

颗粒度的把握是很重要的,很多人一提到要关注数据背后的业务,就一头扎进细节出不来了,这样反而会扰乱了自己的判断。

多种策略类型

除了产品策略,还有没有其他策略?当然有!

首先,公司是扩张,维持,还是收缩,就是最大的策略差异。扩张型策略下,一般在人(客户)货(产品)场(渠道)中选择一个做发力点。

上边我们介绍的都是产品策略,客户策略,一般会根据客户画像,区分出核心客户、边缘客户,然后围绕核心客户的需求配置产品,选择推广渠道(如下图)。

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如果是渠道策略,线下一般是新建门店/大卖场铺货策略,线上一般是加大短视频、网站、搜索、公众号等渠道广告投放,然后考核各个渠道的投放效果与转化率(如下图)。

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维持/收缩策略下,则会按人、货、场的逻辑,优先看如何淘汰落后产能,淘汰低利润产品/低效率渠道/低回报客群(当然也会裁剪低效率部门,这是后话)当然,缩减也不是简单的谁低了砍谁,特别是用户/渠道,过快的放弃,会导致口碑、服务的崩塌,从而引发连锁效应,这个话题以后再详细分享。

没有策略,咋办!

然而,有些同学会说:老师,我公司没见到啥策略呀!咋办!

这就得分情况了。有些情况是,公司其实有策略,但是做经营分析的同学每天就忙着写ppt,两耳不闻窗外事,结果啥都不知道,这种时候就得加强沟通。名字叫“经营分析”,连企业到底咋经营的都不知道,还咋分析法?

另一种情况是,公司真的就没策略。比如产品,完全没规划,想到哪款上哪款,这时候该咋办呢?注意!即使公司认为自己的产品样样都是精品,消费者也不会这么认为(实际上,越是经营成功的公司,越是集中力量出爆款)。

因此产品的表现一定会参差不齐:

  • 每个产品都平均发力,一定推广效果有好有坏
  • 坏的产品再追加资源,表现也不会比好产品更强
  • 同一个价格段,类似功能的产品,就是会相互争抢客户
  • 缺少低价的引流产品,总销量就是上不去,交叉购买率就是不行
  • ……

这些问题都是显而易见的,只要我们自己对业务有了解,就能利用数据充分暴露问题,把工作引向正轨。如果这家公司真的很没水平,也可以把这些分析经验带到下个公司。总之,做经营分析,不联系业务情况,不量化业务策略,一定是落地不了的,这一点切记切记。

责任编辑:武晓燕 来源: 接地气的陈老师
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