这才是大厂的经营分析报告,而不是“念PPT会”

大数据 数据分析
想要提升效率,把经营分析会变成决策会而不是“例行会”“读ppt会”“甩锅会”,就得从众多数据中,把关键问题挑出来,帮大家聚焦到核心问题上。这里有5个问题最为关键。

“篇幅很长,重点不清”是经营分析报告的通病。作报告的人,经常机械地把销售、成本等各种明细一字排开,外加同比、环比、时间进度比、KPI达成比,拖了好几十页ppt也看不到重点,更谈不上“支持决策,驱动业务”了。

想要提升效率,把经营分析会变成决策会而不是“例行会”“读ppt会”“甩锅会”,就得从众多数据中,把关键问题挑出来,帮大家聚焦到核心问题上。这里有5个问题最为关键。

关键问题一:宏观环境

宏观环境是否有问题,是最该第一时间确认清楚的。如果宏观环境真的变化,单靠某个职能的力量是无法应对的,需要全公司一起想办法;如果宏观环境没有大波动,那单个业务职能就不能拿“大环境”不好来说事。先把宏观环境说清楚,能有效避免“甩锅”,聚焦重点问题。

宏观环境判断,最忌讳“大而空”。光说:“大环境不好”是不够的。大家想知道的是:到底哪些宏观因素,具体影响了我司的哪一方面。

具体到经营过程中,相对容易量化的是:

上游:供应商数量、供货价格、到货时间、到货质量

自身:是否能正常生产、发货、销售

下游:消费者数量、消费者购买率、消费者购买力

而有些因素则是间接起作用的,比如:竞争对手的活动、疫情、政策等等。在判断这些因素的影响时,需要先讲清楚影响的逻辑,再列出证明证据,再测算对具体业务影响(如下图所示)。这样形成完整的逻辑链条,既能坐实外部因素影响效果,又能持续监控。当环境进一步恶化,还可以进一步发出警报。

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关键问题二:整体进度

整体进度是所有经营分析报告都会重点讲的内容。但是常规的报告,经常是不分青红皂白罗列一大堆同比环比,让阅读者看得非常累。进度报告,遵循“从大到小,由近及远”的原则,一步步讲:

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同时,在报进度的时候,往往收入/成本端是割裂的。业务的报告总会偏重收入增长,财务的报告偏重成本细节。这样很影响判断,最好的做法,是根据“不同成本对收入的作用”重新解构成本数据,关联起来看:每一部分成本发挥了什么作用(如下图)。

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解构以后,更容易看出业务进度上是否有问题。常见的,比如:

该发生的没发生:系统建设落后于业务需求,研发费用使用慢

不该发生的乱发生:营销费用里品牌费用、促销费用相互挪用

该发生的超额发生:渠道费用超额支出,促销费用大大超预期

如果不按对收入作用解构,依然按财务分类一大包统计进“销售费用”“管理费用”科目,是看不出细节问题的。而很多企业,财务部门自己不懂业务,成本数据又不和业务沟通,就很难做到按业务逻辑合理解构了,这一点要尤其注意。

关键问题三:业务结构

讲完整体问题,需要深入业务细节。这里有一个常犯错误,就是有多少维度,就拿多少维度出来做交叉。比如同时有商品、客户群、渠道、分公司好几个维度,就把每个维度都和收入、成本交叉一边,形成密密麻麻的报表,一堆指标高了低了,低了高了……当然看不出所以然了。

注意!业务之间可能有关联性,比如看起来客户、渠道、分公司都有问题,实际上可能是某个产品没有做好,导致了一系列数据指标都变化。在分析业务结构的时候,重点是找到业务上核心原因,避免无脑出表。

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关键问题四:细节体会

很多时候人们看完经营分报告,觉得意犹未尽,似乎光讲“XX指标下跌了”,没讲机会点。想输出机会点,最好的办法就是对业务做分层,区分每个业务单元的表现,找出标杆。这样能促使大家思考:“是否可以复制标杆做法”“其他差距在哪里”

注意!标杆不是说按销售额排个序,谁高谁是标杆。同类可比性,是树标杆的原则。比如不同产品对比,要考虑:产品上市时间、产品价格带、产品分类。同类产品,同样上市时间的才好比较。

比较的指标也不限于销售收入,销售额,交叉购买率,库存周转,都可以作为比较指标。这样区分出来的,不仅限于卖得多的。那些小众但利润高,周转良好,生命周期末尾库存控制佳的,都可以成为标杆。

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比如不同区域对比,本身区域人口、经济水平(人均可支配收入)、开发力度(门店数量/人口数)就有差异,应该先对区域分级,区分1、2、3级市场,再对开发投入分级,区分重点、非重点,再对门店分级,区分旗舰、普通、mini。在同级别市场里,找同级别标杆门店,这样才容易让大家接受。

关键问题五:发展趋势

最后是未来预期,这是很多传统经营分析报告会忽视的一点。如果少了这一部分,就又会让人觉得意犹未尽,似乎说了一堆大家都知道的事。可一提到发展趋势预判,很多同学觉得心虚“是不是要做预测呀?”“啥模型能精准预测呀?”,各种疑问频出。

注意!在经营分析上的预测,和做用户运营、商品推荐的预测完全是两码事。经营分析上的预测考虑的更多是自然发展趋势+业务动作影响。到底自然趋势会怎么走,业务能主动影响到什么程度,有没有要额外注意的,这些才是关键。

因此做未来预期时,需考虑前边四个问题的结论,加上自然周期做综合判断

1、按自然周期,后边几个月的走势是……

2、目前尚存在的问题是……预计影响程度是……

3、业务后续工作计划是……预计解决问题时间是……

如下图

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这样不但可以提醒问题严重性,也可以在经营分析会上推动领导们形成决议,推动业务解决问题。每次经营分析报告完,能通过经分会明确3~5个待跟进问题,之后监督执行,在下一此经分会上汇报跟进结果,这就是最好的状态了(终于不是“读PPT会了”)。

小结

注意!这五个关键问题,遵循:“有问题,做提示,无问题,不折腾”的原则。如果没有问题就不用展开来说,根据本月/本季度情况,讲重点。

因此在整个报告开场,需要一页简明扼要的摘要,把主要数据、问题说清楚。如果与会领导们有疑问,再展开细节,如果没有疑问就直击重点问题。这样能极大提升阅读者感受,避免开篇说的“裹脚布”报告的问题。

责任编辑:武晓燕 来源: 接地气的陈老师
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