作者丨Dare Obasanjo
编译丨诺亚
2007年，Y-Combinator的创始人保罗·格雷厄姆(Paul Graham)写了一篇题为《微软已死》的文章。这篇文章的主旨是，由于互联网、Mac电脑和谷歌服务的结合，微软已经变得无关紧要。事实上，当时Y-Combinator并没有邀请微软参加它的演示日，去见他们的任何一家初创公司，但却邀请了当时更有相关性的雅虎，这在当时是一家更相关的公司。
我在2002年至2019年间供职于微软。在2007年左右，当时普遍认为，微软作为一个创新型科技公司的生命力已几近枯竭。彼时的首席执行官史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）领导下的微软，在为企业客户服务及为其开发软件方面表现出色，但在尝试进入新的领域并打造有竞争力的产品时却屡次失败。
微软试图开发过移动操作系统、消费者电子邮件服务、社交网络应用、搜索引擎以及音乐服务，但无一成功。此外，微软在硬件方面的尝试也以失败告终，例如平板电脑和Zune产品均未在市场上站稳脚跟。
这一时期后来被描述为微软的“失落十年”。作为经历过那个时期的员工，我记得当时的股价总是徘徊在$27± $2左右，从未跌破$25，也不曾超过$29。直到2013年8月23日，史蒂夫·鲍尔默宣布卸任的那一天，股价才大约升至$34。
萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）于2014年2月4日接掌公司，并立即着手改变公司的文化和业务表现。市场、员工和客户对他的变革举措给予了积极反馈。如今，微软的股价已高达$410，并自纳德拉上任以来，其表现超越了纳斯达克综合指数3倍之多。他对微软的成功转型使许多人称他为科技行业最成功的CEO。
因此价值万亿美元的问题来了：萨提亚是如何改变微软的？以下是我对他在公司所做的关键变革的观察，这些变革彻底改变了微软的发展轨迹。
教训一：企业文化胜过战略
纳德拉成为CEO后的首要任务就是着手改变微软的企业文化。他坚信公司的使命，这一点在他成为CEO后给员工的第一封信中就有所体现，同时他也意识到公司文化正在阻碍微软的发展。
在史蒂夫·鲍尔默领导时期，微软文化的标志性特征是自满和傲慢。尽管经历了一次又一次的失败，许多公司员工仍然认为我们拥有Windows和Office这两款史上最成功的软件产品，因此微软依旧是业界翘楚。
为挑战这种心态，纳德拉直接倡导全体员工接纳“成长型思维模式”。我们要成为一个由“学无止境者”而非“无所不知者”组成的公司。鼓励员工保持好奇心、拥抱变化并勇于尝试新事物。每个会议室都贴有对比图，展示固定思维模式会议与成长思维模式会议的区别，以此推动企业文化变革。
通过这种方式，纳德拉力图打造一个不断学习、积极适应环境变化的微软，让企业能够持续进步，而不是固步自封。
纳德拉以身作则，鼓励公司上下勇于尝试新事物，从失败中学习，拒绝自满。他着手改变了许多我们经营业务的方式，因为公司当时已经陷入了固有模式的泥沼。这是一种从顶层开始但影响到公司每个团队的转型文化变革。通过这种文化转型，微软逐渐摆脱了过去的束缚，员工们被赋予了更大的创新自由度和学习空间，整个组织展现出更为积极进取的精神风貌。
教训二：抛开战略，做对客户最有利的事
微软是一家极度依赖战略驱动的公司。每一步企业行动都被视为在棋局上布局，旨在建立持久的竞争优势。这一策略在过去多年中成效显著。
Office和Windows之间形成了良性循环，企业购买Windows是因为运行Office需要它，并且因为Office是Windows平台上最好的生产力软件，所以也会选择购买Office。随着Active Directory和Exchange的成功引入，企业业务如藤蔓般扩展，进而带动了诸如Sharepoint等其他微软产品的销售增长，尽管这款产品在公司内外饱受批评，但它还是迅速成长为一款年收入达数十亿美元的产品。
然而，这种过于注重战略的做法有时也对用户不友好。例如，试图将桌面版Windows转变为类似iOS风格操作系统的Windows 8，其背后的理念是为了防止iPad颠覆Windows市场，因此打造一款既能触摸操作又能运行Windows桌面应用的平板电脑似乎是最佳防御策略。但在这一过程中，实际能否打造出用户体验良好的产品却并未被纳入考量范围。
此外，尽管已经明显看出网页端和移动端才是未来趋势，而Windows桌面系统逐渐式微，微软仍不愿将其生产力应用带到Web或移动平台。
萨提亚·纳德拉在成为CEO一个月内就通过宣布推出适用于iPad的Office表明了转变的决心，向公司内部和客户宣告过去的那种以战略为中心、时而忽视用户体验的日子结束了。实际上，Office团队早就开始研发iPad版本，但认为由于这与当时的战略不符，可能永远无法得到批准发布。随后，更多以客户为中心的举措接踵而来，比如几个月后，纳德拉宣布“微软热爱Linux”，明确表示Azure将把托管Linux虚拟机作为优先事项，不再主要关注托管Windows虚拟机。
微软这家曾因倡导“战略税”概念（即为了产品整合而牺牲单个产品的独立成功）的企业，在纳德拉领导下放弃了这一理念。Office不再无视Web或iOS平台，即使这意味着可能会削弱Windows的价值；Azure也不再忽视Linux，即便这意味着可能会影响Windows Server的价值。
教训三：适时止损的重要性
史蒂夫·鲍尔默执掌微软期间，对于竞争对手有着近乎狂热的追逐，不论代价如何高昂，只要能紧跟目标竞争者，他都愿意付出。微软在与谷歌竞争的过程中，多年内因必应（Bing）项目损失数十亿美元；在被DoubleClick拒绝后，斥资超过60亿美元收购了aQuantive，而DoubleClick最终以30亿美元的价格被谷歌收购，随后微软对aQuantive的这笔投资几乎全部减记为零；此外，微软还以72亿美元收购诺基亚，试图追赶iPhone。
当萨提亚·纳德拉接手公司时，很显然Windows Phone和诺基亚Lumia设备在与iPhone和Android手机的竞争中远远落后。纳德拉对收购诺基亚的全部成本进行了减记，并在两年内裁员近2.6万人，其中2014年裁掉1.8万人，2015年又裁掉了7800人。
当时已经清晰可见的是，诺基亚智能手机业务没有实现成功的有效路径。因此，纳德拉无视沉没成本，果断剥离了这一业务。我在微软任职期间，亲眼目睹了无数个这样的决策：那些持续投资价值有限的业务案例不断被冷静而坚决地关闭了。
我个人曾非常看好微软Band产品，它是微软对抗Fitbit的一款智能手环，但该产品于2016年停产。我记得在一次领导层问答环节中询问过纳德拉关于此事，他的回答是该业务模式并不理想，即使当时的市场领导者Fitbit，其商业模式也并非卓越。事实证明纳德拉是对的，因为Fitbit在面临不确定未来的情况下被谷歌以21亿美元的价格收购。
教训四：每项投资都有机会成本
这个教训更多来自微软的艾米·胡德而非萨提亚·纳德拉。尽管在微软之外，艾米并不广为人知，但她却是除纳德拉之外公司内最具影响力的人物。作为首席财务官，她在财务管理上严格把关。
我曾负责Bing Ads的工作，我们团队经常提出的一个问题是，为什么即使在美国市场搜索相关性可以与谷歌一较高下，但在拉丁美洲或欧洲等其他市场，我们的产品表现却如此糟糕。答案原来就在于艾米·胡德的决策。
在一次领导层问答环节中，艾米分享了她的经营理念，即始终从商业角度审视每个业务部门提出的资金需求的机会成本。例如，当Bing团队请求10亿美元用于增加搜索爬取和训练AI模型以提升欧洲及拉丁美洲市场的搜索相关性时，她会询问这笔钱如果投入到Azure的数据中心建设中，能带来多少收益。考虑到提高消费者搜索体验的相关性后，获取广告商和调整广告算法所带来的滞后效应，将这笔资金投入Azure的回报率更高。
作为一名曾经在Bing产品团队工作的人，这样的决策确实让人感到沮丧，至今仍在该团队工作的朋友仍然对此有所抱怨。然而，从商业决策和作为微软股东的角度来看，我对艾米的这一决定表示赞同。
值得注意的是，这种基于机会成本的决策方法应当谨慎使用，因为在某些情况下，那些短期回报不如其他机会的投资可能具有战略意义。
教训五：在软件公司中，工程师是最重要的资源，要倾听他们的声音
在史蒂夫·鲍尔默执掌微软的时代，由于其CEO背景来自销售而非产品团队，微软逐渐忽视了作为一家软件公司的根基。这意味着产品团队认为毋庸置疑的一些做法，在鲍尔默任期内并未得到批准执行。当我从事Windows Live和Bing Ads等云服务工作时，我曾惊讶于我们使用的是为B2B场景设计的微软软件（如SQL Server），而不是像行业内的其他公司那样采用开源的、基于云的解决方案。
同时，微软对开源技术持敌对态度，再加上上述使用面向B2B的微软软件构建云服务的做法，就像是双腿被绑住参加赛跑一样，极大地限制了自身的发展速度和灵活性。
在萨提亚·纳德拉接任后，这一状况最初有所改善。微软开始允许在经过审计的情况下使用开源软件。我在担任Bing Ads集团产品经理期间，就经历了这个过程，获得了使用WalkMe服务创建广告商工具教程的批准。然而，我发现这个审计流程十分繁琐和不合理。需要从我的团队预算中支付20000美元进行软件审计，并且仅针对特定的大版本和小版本组合有效。如果下周发布了新的软件包版本，我还需再次支付20000美元进行审计和认证，或者期待微软内部有其他团队已经完成这一过程。
在花费20000美元审核JQuery以便在Bing Ads上使用（因为WalkMe依赖于它），并意识到每次库更新都需要寻找同样数额的资金进行审计之后，我给纳德拉发了一封邮件，阐述了这个流程是多么荒谬。他要求他的团队成员跟进此事，他们表示已经收到了一些对该流程的投诉。我提供了大量反馈意见，不久后，软件审计流程被取消，微软开始像其他科技公司一样，利用开源技术来构建产品。
此举极大地提升了微软工程团队的工作效率。无论是在纳德拉早期担任微软CEO期间发生的重大转变（例如将Windows源代码迁移到git）还是细微调整（比如黑客马拉松活动），都是在倾听开发人员心声，让他们更加满意，从而转化为更高的生产力和士气。
参考链接：https://dareobasanjo.medium.com/5-things-i-learned-about-leadership-from-the-death-rebirth-of-microsoft-3eaf42567061
