众所周知，企业是否要进行数字化转型，已经不是一个选择题，管理者不必考虑该不该转，而是要认真思考如何转的问题。
随着数字经济发展的深入，对于数字化转型，很多企业都已经提前交出了成绩相对不错的“答卷”。但仍有很多企业在转型的过程中，遇到了不少落地实施的问题。
归其原因，这些转型“失败”的企业，好像在战略和方法上，又没有什么错，但是为什么实际结果大相径庭呢？
其实很简单，在“人”的维度上出现了问题。不是方法不对，而是人不行，人对方法的执行不到位。
这其实也是数字化转型最微妙的地方，企业数字化转型需要的是训练师，而不仅仅是只懂理论的讲师。就好比踢足球这项运动，足球怎么踢，规则是什么，其实都是一样的。
而为什么有的人踢得好，有的人踢的不好，关键还是在于踢球的人，天分、基础、技巧、努力、资源、悟性、合作、协调、策略 ... ... 这些因素都非常重要。
在数字化转型中，如何做到以“人”为本呢？
首先，要保证数字化转型中牵头的人靠谱，作为领导一定要下场过问。一把手原则的重要性已经强调了很多次了。一把手对数字化的认知，决定了数字化转型的上线。认知越高，同时越耐得住性子，越扛得住责任和压力，转型成功的机会就越大。
数字化转型中，一把手的责任很重：要整合企业资源，要协调各方利益，要提供“精神支撑”，要施加组织压力，要提供责任担当，要规划顶层设计 ... ...
其次，要保证相关人才基础可靠。不同企业的数字化基因是不一样的，互联网企业比传统企业是数据应用创新上能力更强，是因为其人员的普遍数据素养更高。
很多企业构建了不少IT系统，希望通过工具建设把数据资源用起来，发现这竟是徒劳的。系统不会用、数据读不懂，导致了转型工作输在了“最后一公里”。
解决人才问题的方式很多，引入专业化的培训是常见的作法，以此强行"拔高"人员与数据相关的职业水平。还可以提供更多的业务交流机会，进行数字化文化建设，营造一种良好的、主动进步的数据应用氛围。
此外，我认为还有一种更加“接地气”的方式，就是要把工具做的人性化，好用，效率高。这是朴素而又实在的要求。
要让数字化工具围绕最终的用户来设计和开发。工具好用了，才会有更多人来用，只要用起来了，就能看到好处，紧接着就能进入良性循环，引入更多的资源投入和实践拓展。冷启动问题不仅适用于互联网行业，同样适用于转型工作。
要把使用系统的人，当作转型工作真正服务的对象。交互友好、便捷、快速响应、业务相关，这些都是工具设计的基本原则。
另外强调一点，数字化转型要做到人和。转型工作之所以难，就是因为对于企业来说，这件事是大家的事，而不是某一个部门和岗位的事。这就导致，在转型中，人与人之间的协作，团队与团队之间的默契，变得尤为重要。
组织的系统性摩擦是阻碍转型工作有效实施的重要影响因素。权力不等，责任不清，是一切问题产生的根源。出了问题互相甩锅，有了风险纷纷退让，出现成绩争抢利益。只要事情没有提前约定好，这些问题就必然会层出不穷。
那么，如何要做到和谐呢？我觉得，关键在于公平。所谓“不患寡而患不均”。虽然不能做到绝对的一碗水端平，但是凡是必有依据。这对于跨部门、跨团队的任何项目开展来说，都是极为必要的。
未来，无论是在组织内还是组织外，开放，都是大势所趋。只有这样，才能充分发挥数据要素的价值。要让参与转型的人和组织，在开放的过程中没有心理负担，相互信任，能够“看得到"转型工作预期的好处。
总而言之，数字化转型，技术和工具都不是最重要的，方法总能不断探索，发现，只要人心齐、用力一致，就好办。而这一切的成立，都必须要依赖于科学、充分的制度保障。
