经营分析,如何洞察业务痛点

大数据 数据分析
一提到“洞察痛点”很多人本能就把指标达成率给列出来了,然后写到“本月A部门销售严重不达标!”还有些人会做拆解(如下图所示)拆完了说:“因为A部门新用户不行,建议把新用户搞多!” 这算是洞察到痛点了吧。

​“做经营分析,要洞察业务痛点,不要只罗列指标达成数据!”,这是很多公司对数据分析师的要求。可到底怎样才算洞察到业务痛点?今天系统讲解一下。

错误示范

一提到“洞察痛点”很多人本能就把指标达成率给列出来了,然后写到“本月A部门销售严重不达标!”还有些人会做拆解(如下图所示)拆完了说:“因为A部门新用户不行,建议把新用户搞多!” 这算是洞察到痛点了吧。

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这个确实是痛点,问题是这是句废话,说的好像A部门不想把新用户搞多一样。这样仅仅列举结果指标,不讨论业务过程,都是隔靴搔痒,没法触及真正的痛点。

另一些人想着:既然要了解业务过程,干脆给分公司/业务部打个电话问问。然而不打电话还好,一打电话,听到了截然不同两种声音(如下图所示):

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那么问题来了:你信谁?一旦你选择信了某一方,另一方就会不遗余力地质疑、攻击你的数据结果。一旦站队,大家就不在乎你的客观性和科学性了。

那么,该怎么办呢?

破局思路

从错误示范中可以看出:

1、现状1、光列举结果指标不行,得深入业务

2、困扰2、不能光听业务说,得有一套系统的分析模型​

3、量化业务过程是关键,可能需要采集更多数据

人们常说的业务痛点,涵盖了外部环境,产品品质,销售策略,业务执行等多个因素。想要理清头绪,需要从宏观到微观一步步做。此时分析框架,可以分这四步走(如下图所示)。

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第一步:宏观问题识别

宏观环境分析有固定的框架(如下图所示)。在这四个因素中,上游的影响最容易确认,可通过供应商报价+采购招标情况,判断是否成本在上升。政策因素往往短期内不会有剧烈波动,也较容易排除。

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麻烦的是消费者+竞争对手因素,这两者经常纠缠在一起,很难判断是消费者普遍没有需求,还是被竞争对手抢走了,竞争对手的准确数据也较难获取。因此这里需要综合多个数据源进行判断,诸如第三方公司报告、电商平台给出的各品牌排行/参考销量、以及一些灰色手段(这里不方便展开,哈哈)。

需要注意的是宏观问题分析,需要独立输出结果。在所有分析开展之前先下判断,并且获得管理层认可。这样就堵死了后续甩锅的机会。如果真的判断宏观环境有重大问题,那也是全公司一起想办法,而不是让某个部门独自面对。

第二步:产品问题识别

注意:产品问题,经常和价格、促销、市场定位等混合在一起。比如,虽然我司产品质量差,可价格特别特别低,那也能卖的不错。为了找到真正问题点,一般会把产品硬件质量,和产品价格、促销、宣传等分开讨论,先保证硬件上有清晰的定位,再看策略。

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这里又需要多方面收集信息:

1、产品研发/商品管理同事,给出专业判断

2、从客服、售后收集投诉、维修等信息辅助判断

3、结合研发/市场部门的用户调查,了解用户真实需求​​

多方面印证才好下结论,尤其要避免“功能自嗨”:厂商自以为很好的功能卖点,其实用户并不感冒。

第三步:策略问题识别

策略问题涉及价格、促销、渠道、推广方式等多个方面,与产品一旦定型就很少大改不同,策略经常有调整,而且在具体促销形式,推广形式上,常常有创新。因此想要分析清楚策略是否有问题,需要对策略进行清晰的量化描述。这里可以利用人货场模型展开,比如:

1、策略方向是:扩张、维持、收缩

​2、策略发力点是:渠道、客户、商品

3、在推广渠道上:渠道数量、投放次数、投放形式

4、在客户上:吸引客户的话题、营销形式、营销力度

5、在商品上:主打功能优势、价格优势

在同一个策略下,经常会有一系列的具体落地活动,每个活动间会有些许差异。因此编制分析表时,需要围绕同一个目标,记录历次活动在业务上的演变与实际效果,这样才好分析出:是策略走不通,还是执行没到位。

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策略问题一般优先于业务执行进行讨论,如果选错了渠道,或者给出的优惠方案明显弱于竞争对手,任凭一线怎么努力也很难卖得动。

第四步:业务问题识别

在分析业务执行的时候,最好的办法就是:标杆分析法。通过树立标杆,对比标杆找差距。这样可以有效避免“你行你上啊,不上别逼逼”一类的质疑。

要注意的是:

1、标杆本身不应该“维业绩论”,需要综合考核收入、成本、回款等因素,避免一线过份突击某个指标,牺牲其他指标。

2、标杆应该分级别,既从全体业务线中选标杆,也要从每个业务线内,找自己的小标杆。这样便于一线“向身边的人学习”,实现逐步迭代。

3、标杆可复制性是关键。如果标杆仅仅在特殊时间段,需要特定资源情况下成功,那就不是可复制标杆。如果标杆仅仅在短期内优秀,无法长期持续,那也得重新思考策略。​

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只有在标杆可复制性高的时候,才会建议业务方复制标杆做法。

  • 如果发现标杆只在特定时间段才能成功,现在已经错过了窗口期,则需要建议业务部门组织讨论,针对当下形势寻找新对策。
  • 如果发现标杆需要特殊资源(特殊属性的人、特殊地理位置等)才能成功,则需要建议业务部门重新评估投入产出情况,调配投入拿下优质资源。
  • 如果发现标杆是偶然成功的,很难持续复制,则需要回到策略层面,考虑是打造一个稳定的标杆;还是用赛马模式,多头下注看哪个业务能成功。

总之,不可能“又想马儿跑,又想马儿不吃草”。一味地喊“只要没干死,就往死里干”,那就干脆不要做分析了。正是这种细致的分析才体现经营分析的价值。

小结

综上可见,为了输出高质量的分析报告,做经营分析的人就不能只抱着利润、收入、成本的报表,就不能只会算同比、环比、KPI完成比、时间进度比。

首先:需要有广泛的外部信息收集,了解市场大势

其次:需要协同产品/营销/运营同事,了解具体策略

再次:需要对一线有分类、分级,树立标杆,解构标杆做法

这样遇到问题时,才能依次判断:

1、是不是宏观问题

2、是不是产品/策略出了问题

3、是不是一线真的执行有问题

当然,即使这样写完报告,事还没完。领导经常要求:“基于经营分析结果,给出策略优化建议”,这个建议该咋给?​

责任编辑:武晓燕 来源: 接地气的陈老师
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