面对数字化转型需求，企业必须慎重考虑自身对于既定目标的理解深度。转型的基本思路，在于通过引入新的应用实现特定流程的自动化，同时采集更多数据以做出决策。只有满足这些条件，才能通过数字化转型让旧体系焕发新生机。
在企业着手对供应链体系进行数字化转型时，往往会将综合业务规划流程（IBP）设定为转型核心。IBP的根源是销售与运营规划（S&OP），其特征是以一个月为期通过五步走方式实现跨职能/流程规划。由此得到的产出就是更新规划，强调在24个月内实现需求与供应间的平衡。在理想情况下，IBP可以在客户服务与盈利能力、甚至是现金流设计之间取得最为安全稳健的平衡点。
IBP流程的问题——话说得大，效果跟不上
麦肯锡通过研究得出的结论认为，IBP流程往往起不到应有的效力。“在对54位组织高管的调查中，只有约四分之一的受访者认为IBP流程能够有效实现跨职能平衡，或者促进决策以提升整个业务的P&L（盈亏率）。”拥有多年综合业务规划研究经验的Dean Sorenson对此表示认同。他在一篇文章中写道，相较于大型制造商，IBP在小型制造商中的效果相对更好。他给出的可能解释，是小企业的运营特性比较适合预先规划的实际落地。但随着复杂性的不断增长，“产品和客户变动也会影响资源的实际消耗量”。在这种情况下，IBP流程“不再是支持者们宣称的战略性手段”——它只能通过粗暴简化后的假设指导企业“管理毛利率、供应链成本和库存”，却“无法真正管理企业的运营成本、实际利润和资本收益”。
Sorenson认为，说起对前提条件的过度简化，运营开销无疑是典型的重灾区。所谓开销，是指无法直接归因于产品或服务创建的持续性业务费用。高间接成本往往只能以更宽的平均值进行分摊，而无法做更有针对性的溯源。人们经常把运营开销比喻成“花生酱”，只能被均匀地抹在整片面包上。而这样的方法，几乎必然导致产品/客户等成本对象的间接费用被低估。
GEON着手推进数字化转型
GEON Performance Solutions正在推进供应链转型，而指导这场转型的正是建立更为高效的IBP流程。IBP应该能够在所有组织层级和各个职能/业务部门间，对各财务及运营成果做出权衡取舍。相应的运营成果，应该可以指导客户对价格、质量、服务和交付效能的把控。简而言之，GEON希望通过IBP实现大多数企业未能达成的目标。
GEON Performance Solutions是塑料合成技术的全球领导者，同时也是聚氯乙烯化合物产品的领先品牌。GEON采购塑料颗粒并向其中添加塑化物，以生产出具有不同强度、弹性和柔韧性的产品。这些形状、颜色和尺寸各异的产品将满足各个行业的具体需求。
总部位于俄亥俄州威韦斯特莱克市的GEON拥有1100名员工，公司在北美和中国设有10处生产设施，共生产约2000种不同产品。GEON公司通过直营和分销商两条渠道向客户供货。
爬行、步行，再到奔跑
GEON综合业务规划总监Richard Herrin于2021年10月以退休后反聘的形式加入了这家公司。结合个人经验，Herrin很清楚IBP流程话说得太大、效果却跟不上的毛病。正是由于前雇主的业务规划流程效率低下，直到疫情封控结束前还在坚持用线上办公的方式设计运营思路，Herrin才心灰意懒决定退休。
但后来，他被GEON的首席财务官John Glavin说动，决定再试试射手。GEON的母公司是SK Capital，一家专注于专业材料、化学品和制药业务的私营投资公司。SK Capital需要有人能利用行业和运营经验改善其业务增长、现金流和风险状况，Herrin正是合适的人选。人提出了重要的基本思路：把很多企业仍在使用的陈旧销售和运营规划（S&OP）制度，转化成综合性的高级规划形态。Herrin也为自己能直接向CFO汇报而兴奋，这表明GEON确实想要透过数字化转型优化经济收益。
Herrin先后从事销售与运营规划（S&OP）和综合业务规划工作已有40多年，他充分了解这方面工作中的潜力与障碍。
建立更成熟的IBP流程绝非易事，甚至是一段永无止境的旅程。GEON选择了爬行、步行、再到奔跑的方法，先从较简单的流程起步。也就是以类似于高级S&OP的形式入手，随时间推移逐步令IBP流程达到符合预期的效果。
例如，GEON拥有2000多家客户，但起初先以手动方式为600家客户和1200个供货位置建立规划预测。接下来，通过统计分析将更多客户纳入预测范围，再根据客户的不同层级做针对性解析，将同类市场上客户之间的共通需求模式提取出来。这样就能践行“无附加价值，不复杂展开”的原则。
在起步阶段，GEON需要一套更好的供应链规划工具。他们需要一套端到端平台来连接数据、决策和操作，要求解决方案能够系统地将行为跟目标保持同步，之后再跟进计划的执行进度。最后，该工具必须能够创建出多个健壮场景。GEON最终选择了John Galt Solutions提供的解决方案，并对其功能感到满意。
该公司的近期目标是使用新的流程和工具减少噪音和报警，在全公司范围内建立起统一的规划流程，再打造出由数据驱动分析支持的有效决策方法。该公司希望让数字化转型具体化，提供基础情况、最佳情况和最差情况等更详实的月度计划。
Herrin表示，数字的统筹“就像是处理Excel表格，面对的永远是一大堆数字。其中最缺少的，是生动的叙事。所以最好能把冷冰冰的数字转化成生动的表达，比如「计划是这样，具体包含这些场景。其中最理想的情况应该是这样，最差的可能会这样，我们会用这些方法监控整个过程。」”GEON判断自己身处基础、最佳或最差情况的指标，就是按周监控订单并与预期进行比较。
没有稳健的成本管理，就没有可行的战略规划
Herrin一直强调避免不必要的复杂性，但他也清楚，整个转型之旅必须有详尽的成本数据作为支撑。例如，如果某家经常更改订单的客户又匆忙提出修订，这不仅非常浪费时间，而且其带来的收益也要比大部分常规客户低得多。同理，难以快速突破瓶颈的产品、哪怕毛利率再高，其潜在收益上也远不及已经突破瓶颈但毛利率较低的产品。
花生酱式的成本核算就是把运营开销粗暴均摊到一切活动身上。Herrin当然很清楚，那些不提供价值收益的活动还有进一步压缩成本的空间。不止于此，他还希望真正利用IBP流程把握关键的客户与产品成本。这项工作需要分步完成，由高管会议提出生产精益的6 Sigma目标，分析师负责发现更多粒度成本，之后再通过成本核算信息改善供应链规划模型。随时间推移，整个模型将越来越贴近现实，最终变得更具深度也更加准确。
例如，部分分析师可能发现订单的盈利能力跟订单的运输成本直接相关。如果由俄亥俄州的工厂向明尼苏达州的客户交付货物，则订单利润将低于向肯塔基州的客户交付同一产品。供应链模型可以为各家客户建立相应的材料与交付路由，借此更精细地管控运营成本。
规划现金流
即使业务持续增长、利润空间不错，一家企业也很可能被突如其来的现金流断裂击垮。当公司烧钱的速度比赚钱更快时，就会产生负现金流。而GEON确实在规划业务增长，并打算通过收购拉升增幅。
对GEON来说，IBP流程的下一个目标就是给出未来24个月内的现金流数字。Herrin解释道，“所谓现金流，就是可以用来为后续增长提供支持的资金。我会在每个月度流程中，都确保各项决策有益于维持现金流健康。”
SCP模型中已经包含进行现金流预测的数据，每份订单中都有与之对应的付款条款。正是这些支付细节，决定着公司在履约期间的回款速度。目前，还很少有企业使用IBP流程进行现金流预测。
随着GEON越来越了解客户和产品成本，双方就能开展更有意义的对话。以盈利能力为例，GEON可以将客户划分成高利润、中利润和零利润等几类，产品也是同理。随着时间推移，IBP流程开始帮助GEON更好地理解自己该用怎样的方式与客户谈判。IBP会议提出的建议能帮助销售人员与客户坦诚对话，讨论客户的需求、降低GEON履行订单的成本，以双赢的方式让GEON改善运营、让客户获得更佳服务。
总结
麦肯锡的研究表明，成熟的IBP流程能够显著改善和协调业务流程并减少意外事故。“与缺乏高质量IBP流程的企业相比，拥有成熟IBP的从业者能够将息税前盈利拉高1到2个百分点，服务水平高出5%至20%，货运成本和资本投入降低10%至15%，交付延误罚款和销售额流失则低出40%至50%。IBP技术和流程还能帮助规划者将生产力提高10%至20%。”但要想真正达成这样的收益，企业必须关于避坑，保证数字化转型策略成功落地。
