一份“靠谱”的年度经营计划,你学会了吗?

大数据 数据分析
做经营分析的同学们则被夹在中间,一边被要求“科学合理地进行测算”,另一边又得对领导们拍脑袋/扯皮出的结论“给予合理解释,科学地分配到每个月”,那是要多郁闷,有多郁闷。到底合理的年度经营计划该咋定,经营分析又该怎么发挥作用?今天给大家捋一捋。

又到了一年一度做经营计划的时候,这时候最需要数据分析师们发力,却也是数据分析师们最无力的时候。因为很多公司的年度经营计划,就是“一拍、二吹、三扯皮”:

  • 拍脑袋预测一个明年销售走势
  • 大领导们吹一个宏大的销售目标
  • 各部门讨价还价,妥协出一个数字

做经营分析的同学们则被夹在中间,一边被要求“科学合理地进行测算”,另一边又得对领导们拍脑袋/扯皮出的结论“给予合理解释,科学地分配到每个月”,那是要多郁闷,有多郁闷。到底合理的年度经营计划该咋定,经营分析又该怎么发挥作用?今天给大家捋一捋。

一、解题的关键

这种既要拍脑袋又要科学测算的矛盾,其实来自于数据逻辑 VS 业务逻辑的矛盾。数据逻辑只认事实,基于已发生的事实进行预测。而业务逻辑却更多考虑主观能动性,他非说自己能逆天改命,在他实际行动完成之前,你并不好反驳。这个矛盾,可以用下图概括:

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因此解题的关键,就是:经营分析,应首先阐述有数据证明的事实。把经营现状,业务发展趋势,可观测到的外部环境变化讲清楚。之后基于事实,利用数据逻辑做合理推测。这样,经营分析给出的结论,都是坚实可靠的。

之后,再等着各位老板们激烈交锋。他们基于事实+业务逻辑做出的判断,完全不需要理会,等最终结论即可。等老板们“拍出来”他们的结果以后,我们对比数据预测结论,然后提示风险点即可。

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因此在年度计划中,经营分析的核心关注点有四个:

1、对现有经营情况复盘

2、充分收集外部因素证据

3、给出数据推测结论

4、收集并检验业务结论

二、现有经营情况复盘

现有经营情况复盘是预测明年走势的基础。注意!这里复盘的时候,不能简单列结果数据,诸如:今年累计完成XX亿业绩,各个产品线销量。而是要把今年增长的动力来源摆出来。

常见的增长动力,比如:

  • 人:来自于新用户数量的增长
  • 人:来自于用户购买力的提高
  • 货:来自于新产品的拉动
  • 货:来自于爆款产品的推出
  • 场:来自于线下门店的新增
  • 场:来自于线上流量的增长

把主要增长点列出来,才方便结合外部环境,判断未来是否有持续增长的动力。注意!有可能增长点之间有交叉作用,因此在展示复盘结果时,要构建一个分析树,有条理地展示各种因素(如下图所示)。

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有了现状复盘,下一步就可以看:外部环境的变化,是否支持该增长点持续到明年,从而对明年的基本面有个判断。

三、外部影响因素收集

外部的影响因素有很多种,这一步的关键是:有条理呈现结果+找到充足的证据。推荐按照这个顺序展示,条理会很清晰:

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在收集证据的时候,除了政策比较难(除非公司有高层资源,不然很难提前收到风),其他因素均可以内外部数据结合进行判断。

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在做报告的时候,记得把信息来源+结果一并附上。因为很有可能在后边过报告的时候,业务领导会提一些新的观点进来。对于这些观点,经营分析的关注点在:是否有确实的证据。

比如某领导说:“我觉得不会这样,不信我们走着瞧”这就是典型的没有证据,不用理会他。也有可能有领导说:“我从上游厂商收到的消息是……”,这个是有证据的,可以再同采购部门进一步确认。总之有证据的才收下,没证据的随风去吧。

四、给出数据推测结论

这是很多同学最怕的一步。诶呀妈呀,到底咋预测才准。注意!站在做经营计划阶段,做的更多是“推测”而非“预测”,只要能按照当前走势+可预期的结果,推出合理的,理论上的推测结果即可,并不需要100%数字上的精准。实际业务走势,是理论推测结果+业务部门主动行动以后的综合效果。所以我们能给到合理推测,让业务部门下判断即可。

给推测的时候,优先关注白犀牛问题。比如上游原材料涨价,如果:

情况1:预期温和涨一点。这是小问题,直接按一定比例计入成本即可。

情况2:预期大涨,导致利润下滑。这是大问题,需要单独提示并讨论。

情况3:预期保障,直接导致主打产品负毛利。这就是妥妥的白犀牛问题!

业务方应对不同问题的方法也不一样。同样是原料涨价,如果只是涨一点可能根本不讨论了。如果大涨,可能得考虑调整销售价格,更换产品物料,提前囤原料。如果是暴涨,可以会直接讨论还要不要留着这个产品线,是做产品线替换还是直接放弃。白犀牛问题经常会成为年度核心议题,做经营分析的时候一定要先抓重点,不要当睁眼瞎。

还有一些常见的白犀牛问题,这些都是要优先考虑的:

  • 人:toB业务,下游客户不行了!
  • 人:toC业务,客户基数下降,市场萎缩
  • 货:产品生命周期临近末尾,新款做啥!
  • 货:新技术已出但效果不明显,要不要上!
  • 场:好做的区域/渠道已经开发差不多了!
  • 场:流量已经贵到拉新亏损巨大,咋办!

在做推测的时候,可以结合第一部分:经营状况复盘的结果。直接在今年主要增长点上,标记明年可能的参数变化,从而推出:如果明年不变,预计怎样。这样更方便领导们对比两年的情况,对明年做判断。

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五、检验业务结论

在给到第一版推测后,领导们会进行长时间的讨论,后续他们要干的,还有:

  • 制定整体规划
  • 各部门确定KPI
  • 各部门提报预算
  • 各部门提报工作计划
  • 确认经营计划

在最终定稿前,会涉及大量翻来覆去地修改。比如领导先冒一句:“按增长30%预计一下明年个指标参数”,然后又冒一句:“按40%再预一版”,然后又来一句:“按20%再预一版”。

你干脆把所有指标列成公式,然后对领导说:“领导你想填几,就是几,后边跟着变的”。以为这样能解放了吧,不!领导会说:“来,把测算逻辑再换一换,这次以产品为主维度……”于是你的整个数据表得全部重新做……

这时候被气得七窍生烟是常事。不过不要焦虑,大家就这么想:“它经营分析岗的工资,有50%就是让你忍受改来改去的”,所以要经常改。在这个过程里,重要的是:检查领导们拍脑袋的结果,是不是明显违反了数据事实。

比如某个产品线明明不行了,还是预计有30%增长。这种情况要:

1、提醒明显违反走势的情况

2、记录领导们给出的理由

当然,不管理由听起来多搞笑(“到时候自然就好啦”“老子说行就行啦!”)都得如实记录,这样也尽到了经营分析的责任。不然到明年5、6月份,大家发现实际情况和计划差了十万八千里,十有八九有人冒出来喷人“你们战略发展部/经营分析部/数据部是怎么给测算的,不长眼睛吗!!!!”这时候出示证据即可。

责任编辑:武晓燕 来源: 接地气的陈老师
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