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五步法,做有用的经营分析
大数据 数据分析
受财务报表影响,很多公司在统计收入、成本指标的时候,习惯性分收入中心、成本中心进行统计——这在做经营分析的时候,是一个巨大的BUG。它导致了部门之间割裂,似乎降成本就是供应、研发的事,增收入就是销售、营销的事。

经营分析,是最容易被吐槽“没啥用”的分析内容。为啥?因为很多经营分析报告,就是简单罗列收入、支出、利润这些指标。然后开始:“收入低了,建议搞高”“成本高了,建议搞低”……这种报告能有用就见鬼了。

那到底该怎么做,才能真正发挥作用?今天系统分享一下

一、打通业财指标

很多公司经营分析是财务部门做的,结果财务部门真的就只盯着自己的三张表,每天算利润、算现金。你问他:“销售部门在干啥?”“营销有啥动作?”“市场环境有啥变化?”一问三不知。只知道结果,不知道过程,这是“要搞高”问题根源。

但有的业务部门也有问题,就是:屁股决定脑袋。只要是自己做的项目,想方设法地地论证:做得好。甚至干出“把自然增长率算成负数”这种奇葩事。这样自然会失去老板的信任。

所以想做好经营分析,一定是业务-财务坐下来共识,打通业财指标

  • 每个财务结果,需有对应的业务过程
  • 每个业务过程,需统一考核财务绩效

这样才是发挥作用的起点。

二、以销售为起点

受财务报表影响,很多公司在统计收入、成本指标的时候,习惯性分收入中心、成本中心进行统计——这在做经营分析的时候,是一个巨大的BUG。它导致了部门之间割裂,似乎降成本就是供应、研发的事,增收入就是销售、营销的事。

但凡了解业务流程的都知道:销售、营销给供应、研发造成麻烦多了去了。

  • 客户需求拿捏不住
  • 销售计划无法完成
  • 只买爆款不顾其他
  • 只会打折不会经营

更不用说营销推广中各种不见效果的烧钱。以上随便一条,带来的伤害都是供应吭哧吭哧干到死都省不回来的。更不用说压榨员工工资,让员工垫款这些下三滥手段了。

所以,业务流程不能割裂。想让经营分析真正发挥作用,应该优先从销售出发,梳理每个业务流程,讲清楚自己和销售的关系,从而真正发现:哪些是直接拉升销售,哪些是打辅助,哪些是基础服务。从而准确核算:这个成本该不该出(如下图)。

三、完善业务分类

“要搞高”之所以遭人痛恨,一个主要原因是:不分主次,不分轻重,空喊口号。

  • 不可能每个用户都是大户,总要有初级、中级、高级的分类管理
  • 不可能每个商品都是爆款,总要有引流款、利润款、搭配款的分工
  • 不可能每个渠道都有流量,总要有形象店、旗舰店、社区店的区分

有了分类,才能看清楚:“人均消费””平均产出”背后的真实情况,才能分析出来:

  • 目前的经营策略(分类结构)是否可行
  • 每个层级是否达到了经营预期
  • 某一层调整手段是否对其他层级有影响

这样不但清晰了分析目标,而且能看出来整体效果。避免了“我们要做高端用户,所以低端全放弃”“我们要推爆款,所以砍掉一堆还有利润的产品”这种一刀切做法。而且能让经营分析比单维度的分析更显全局效果。

四、监控经营过程

“要搞高”之所以遭人痛恨,一个主要原因是:没有细节。“搞高”说得轻巧,要怎么搞?如果一线反馈“搞不了”又该怎么办。统统没办法。很多传统的数据分析、财务分析、经营分析人员,最怕的就是这个局面。

实际上,用数据改善业务,有三个基本手段:

  • 标杆分析法:用历史数据找出标杆,让大家学习
  • 问题分析法:分析工作过程,找到问题最大的点,集中改善一个点
  • 概念测试法:把能想到的新概念拿来测试,通过测试结果总结方案

这三个方法,都指向一个关键:要监控经营过程。

  • 对于收入指标,监控到转化环节,和每个环节素材
  • 对于成本指标,拆解到每个环节的人力、物力投入

这样才能输出具体的改进意见。

这个环节非常重要,也很难做。因为这本质上和业务流程数字化有关系。比如销售流程,如果是纯线下业务员手工操作,自己打电话,那肯定没有过程数据返回,也没法做分析了(BTW,这也是大部分toB业务的痛点)如果做的话,需要有CRM系统支持才行:

  • 客户名单提前录入系统
  • 销售拜访时自动定位打卡
  • 客户扫码查看样品/海报
  • 报价走系统申请,记录客户反馈

这样详细掌握了销售流程,就能分解标杆动作,就能发现转化过程的问题,就能测试小概念/大概念,优化业务表现。当然,不同公司数字化程度不一样,不见得都能做到如此精细。但,只有实现业务&财务数字化,打通业财数据(如下图),才是彻底解决:要搞高问题的途径。

五、记录迭代顺序

在以上工作基础上,经营分析还能站在更高视角指导业务。从本质上看,业务之所以会“屁股决定脑袋”,是因为很多公司压根就没有给业务留容错空间,办啥事都是“不成功便成仁”。过于一刀切的管理策略,导致了业务部门只能使出浑身解数以求自保。

而经营分析,可以站在全局角度核算:

  • 业绩目标达成多少
  • 有多少预留空间
  • 有多少预备预算

把时间、资源释放给业务部门,留出整改时间,让业务有机会发挥。

只不过,这种做法,是以“详细记录业务行为”为前提的。

想迭代出经验,需要做到以下几点才能沉淀经验:

  • 保持同一个目标
  • 每次优化少数关键环节
  • 每次记录优化前后表现

如果不加约束,业务部门又很喜欢“毕其功于一役”“干票大的”,要么投入一点点敷衍了事,要么投入巨资什么都做,结果方向不清晰,重点不突出,又做不出成绩。

六、小结

经营分析之所以叫“经营”分析,就是因为它需要从宏观上把控经营动作,积累业务经验。因此,需要从财务结果深入到业务行为,从宏观方向深入到标杆动作,这样才能上下齐心,做出成绩来。

责任编辑:武晓燕 来源: 接地气学堂
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