互联网和数字化时代是万物互联的时代，整个商业社会形成了一个更加庞大的系统，酝酿了大量的不确定性。在不确定性中，更加灵活的平台型组织则可以抓住机会，对抗风险。
如今组织转型已经不是一道选择题，而是一道必答题。只有通过打造平台型组织，才能让企业拥有更轻、更快、更强的组织能力。
企业的需求不同，可能选择的组织转型路径也不同，有的选择激进疗法，有的选择保守疗法。
没有什么绝对的对与错，关键在于自己的需求。
本文，我们将基于两种路径，给出更加具象化的“实施路线图”。
1.激进疗法
采用激进疗法的企业应该意识到，尽管路径激进，但转型依然需要在一个长周期内才能完成。正因如此，企业应该有一个3～5年的组织转型规划，基于组织终局的设想，确定每个阶段的里程碑，稳步实施，逐步落地。
一般来说，这种规划以打造三台架构为主线索，分为三个阶段。
第一阶段的主要任务是打造市场化的前台和组织中台。
要改变企业内的组织模式，只是讲道理、出文件是没用的，首先要打造出属于企业的“深圳特区”。讲一百句道理，不如给一个案例。
在组织转型的初始阶段，企业就应该有意识地培养组织中台，打造“腰部力量”。
当前台组建了小公司，它们必然需要市场化激励。所以，应该针对这个小公司做三段式薪酬改革、漏斗式分配、合伙式奖金和三预一致的变革，将它们的收益最大限度与经营业绩联动起来。
与此同时，在聚光灯之外的培训部门或企业大学也需要开展支线任务。它们应该尝试初步建立赋能机制，明确企业知识管理的核心主体，形成企业知识的框架模板(尤其是最内圈的经营知识)，推出知识管理的基础运营标准。
第二阶段的主要任务是打造市场化的业务中台。
前台“深圳特区”的成功，让企业有信心将经营单元的模式推广到更大范围。
当前台接受了直接的市场压力，它们一定会将压力传递到中台，尤其是业务中台。这个阶段，由于前台的“小公司”更多了，这种压力是并发式的，业务中台的改造变得势在必行。
这种改造主要分为两个方面：
一方面，进入前台的业务中台BP需要改造。此时，进入前台的可能不仅是来自业务中台的BP，而应该是小职能团队。
另一方面，业务中台的母体部分也应该进行改造。它们必须以前台的需求为出发点，思考如何提供柔性的中间件。它们会总结自己的底层方法论，并基于前台的业务场景，提供乐高积木一样的模块化交付，柔性匹配需求。
面对前台的汹涌压力，大多业务中台会采用强势对抗的姿态，坚持自己的专业主义。面对这样的局势，企业不要惊讶，这就是人性。要打破它们的执念，不要光讲道理，要上激励。此时，一定要让业务中台的业绩和前台紧密关联。
换句话说，业务中台的赋能效果决定了它们获得的收益。
第三阶段的主要任务是打造市场化的后台。
当前台又有一批小公司获得了成功，企业会有坚定的决心把经营单元模式覆盖到全公司。
此时，业务中台和组织中台必然会迎来更大的挑战，它们的压力无处释放，必然涌向后台，而铁板一块的后台又成了它们绕不过去的阻碍。
这个阶段，必须整合中台的需求，让后台有所行动。
而真正让后台能动起来的，只有高于后台的权力机构—合伙人团队。
合伙人团队应该是在前一个阶段就已经成立了，但那个时候的他们只是在“找感觉”，这一阶段的他们才需要“打硬仗”。这个阶段，他们必须频繁输出价值理念和战略内核两方面的成果，并对资源洼地和共享机制的建设给出具体要求。
当中台基于短期目标提出了需求，当合伙人团队基于长期目标提出了需求，后台就会被逼入转型的轨道。为了保持它们的势能，也为了推进平台型组织建设，后台这种转型动作必须用结果来衡量。
2.保守疗法
采用保守疗法的企业一般都处于业绩的快速提升期，它们害怕组织转型打乱这种增长节奏，更希望进行“小迭代”，一次次“做加法”。这样的思路完全没有问题，但尽管是做“小迭代”，也应该有“大格局”，同样需要进行3～5年的规划。
一般来说，这种规划以打造知识流赋能为主要线索，也可以分为三个阶段。
第一阶段的主要任务是建立文本协作规则，形成知识流赋能。
如何让一个业绩飞速提升的企业好上加好?
事实上，从外部引入的组织创新、管理模式等很难说服牛气冲天、傲视天下的员工，因此我们只能选择用“魔法打败魔法”“以彼之道还施彼身”。于是，我们希望总结这类企业的最佳实践和常见教训，让它们以“知识流”的形式渗透到组织的每个角落，这让老板和员工都很难拒绝。
让知识的萃取、整合、推送、变现，在打仗的流程里实现闭环，这就是所谓的文本协作。
具体来说，在企业内选择若干项目进行试点，每个项目都以一个核心文本作为底层逻辑，来开放式地吸纳成员，组成项目团队。不管员工来自哪个部门，只要能够为完善核心文本提供知识或信息，都可以进入项目团队。
项目参与者很可能是在本职工作之外做非常规的事，他们最初可能是基于热情，但随后热情肯定会逐渐降温。
企业也不能压榨参与者的这种热情，而应该在最初就导入激励，认可这种贡献。此时，发放项目奖金可能是一个不错的选择，但一定要界定项目参与者的范围，同时也应该有明确的价值量化的方法。
第二阶段的主要任务是导入知识交易，形成市场化激励。
现实中，不少企业在激励上都做得比较粗放，仍然是在跨边界组建项目团队的基础上，用360度绩效考核法等传统方法来衡量业绩，然后再发点增量奖金，显然这种方法是不靠谱的。这类企业的悲哀在于，它们只是身在起点，就天真地以为自己已经到达了终点。
知识本身是有价值的，但很难衡量价格。
要实现知识的定价无非有两种途径：一是让知识的贡献者作为合伙人参与项目;二是让知识的贡献者作为外包商提供封装式的交付。
这种市场化激励联通了企业内每个掌握知识的节点(员工)，让知识碎片能够迅速萃取、整合、推动、变现，让知识创造的成果喷涌而出。越多的知识创造，越能产生好的经营业绩，好的经营业绩又能形成更强的激励，促进更多的知识创造。
第三阶段的主要任务是进行组织结构整合，形成三台架构。
当企业导入了市场化激励时，必然最大限度地促进员工的跨部门协同，一种更加灵活的组织结构就呼之欲出了。那么，应该往哪个方向进行组织结构调整呢?
传统的金字塔组织结构中，为了确保部门能够封闭运转，必然存在大量职能的重复设置。当两个部门都有同一项职能时，其业务逻辑是很难对接的，结果就是各玩各的。
对于企业来说，不仅是产生了当下的职能设置成本，更有未来的协同成本。
当企业初步打破部门和层级的边界时，员工就能带着自己的知识进行流动，他们自我经营的效果就一目了然了。此时，企业完全可以按照市场化激励的效果，合并一些重复的职能，甚至剔除一些水平不高的员工。
需要强调的是，这里并不是让企业没有组织架构，基本的组织架构形成了员工在自由协作之外的归属地，他们的知识需要沉淀在这些地方，这些地方也是企业真正的竞争力。
因此，前台的重复职能应该被整合到中台上，中台的重复职能应该被整合到后台上，企业应该走向极度精简和共享的三台架构。
3.放弃也是一种选择
在推广平台型组织的过程中，我和我的团队得到了若干企业的热情反馈。也难怪如此，对于组织模式的发展方向，稍有认知水平的老板都不会拒绝。但我在与部分企业的老板接触后，劝他们中的一部分放弃这个念头。
我必须诚实地表达自己的观点—不是所有的企业都适合转型为平台型组织。
其一，没有澄清价值理念的企业不适合做平台型组织。
有的老板导入平台型组织，实际上只是想用这种组织模式来“让员工更听话”，而不是“发挥他们的创造力”。他们既然不敢授权，也不愿激励，更无法赋能。于是，企业进也不是，退也不是，变革到最后不伦不类。
其二，没有澄清战略内核的企业不适合做平台型组织。
如果企业本身没有合理的战略内核，连方向都是错误的。这类企业多半处于创业期，老板对自己所处的赛道通常会无比乐观，他们认为，以企业的发展势能为基础，加载强大的平台型组织模式，一定可以一飞冲天。
这个逻辑里，关键要素是他们的战略内核，而不是平台型组织。他们需要做的是“活下去”，而为了实现这个目的，应该花最小的成本，建立简洁而规范的金字塔组织。
其三，没有管理基础的企业不适合做平台型组织。
有的老板因为企业管理基础差，希望导入平台型组织来补课甚至实现突破，但这步“跳棋”下不得。若干次的项目经验告诉我们，尽管平台型组织是在颠覆金字塔组织的逻辑，但它又必须建立在金字塔组织的管理基础之上。
对于以上几类老板，我的建议是：放弃也是一种选择。踏踏实实做好传统的组织管理，打造健康的金字塔组织，这并不是什么丢脸的事情。
重剑无锋，大巧不工。
当企业校准了战略内核，夯实了组织管理时，老板自然会在这两个方面有深度认知，成为前面提及的会主动选择组织转型的凤毛麟角。
到了那个时候，他们自然有资格向平台型组织进军!
