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机会、选择、差距、执行,关于SaaS的诸多误解
云计算 SaaS
一般认为,海外SaaS市场遍地都是机会,而国内SaaS市场与之相差很大。甚至有悲观者认为国内SaaS没有机会;更有甚者,有的SaaS创业团队内部,对这个问题都有争议。

在SaaS业务咨询过程中,需要解决客户提出的各种问题;而题目中的四个问题,是最容易被误解的。

因为每个问题背后,都对应着关键的决策和执行,所以它们的误解有必要被澄清。

1.机会

国内做SaaS究竟有没有机会?

一般认为,海外SaaS市场遍地都是机会,而国内SaaS市场与之相差很大。甚至有悲观者认为国内SaaS没有机会;更有甚者,有的SaaS创业团队内部,对这个问题都有争议。

乐观者的根据,主要是海外SaaS市场的繁荣,以及SaaS公司超高的估值。他们会拿出一大堆海外市场分析的数据和图表,言之凿凿地证明这是一个大机会。

而悲观者则认为,那些复制的赛道,至今也没有几条证明能够跑通。国内无论是大企业、还是SMB,他们都能列出无数个不接受SaaS的理由。随手拈来几个失败的SaaS公司,证明国内SaaS机会不大。

其实,无论是盲目乐观者与过度悲观者,都是在证明自己的“政治正确”,因而很难做到专业和客观的判断。国内做SaaS业务的机会,既没有乐观者认为的那么大,但也并非悲观者认为那么小。

我看到过一份美国市场关于云计算接受度的调查。结果是1/3持否定态度,1/3持观望态度,剩下1/3支持并准备实施云业务。

我们知道,SaaS只是云计算领域的一个部分,也就是比1/3还要少。这说明SaaS虽然是大势所趋,但就目前情况看,即使在海外,SaaS也还不是主流。SaaS对软件的市场渗透率也只有约25%,IPO的SaaS企业,平均客户数也就3万多家,而且部分客户还是重叠的。

所以说SaaS还不是像乐观者描述的那样,是一个被广泛接受的市场,至少目前不是。多数企业不接受SaaS,也是一件再正常不过的事。

实际上,真正的机会,只能存在于乐观和悲观之间。海外SaaS市场能够繁荣,是因为找到了那些愿意接受SaaS的企业用户。这就足以验证SaaS的商业模式,以及作为目前最具效率的服务模式。用现在流行语来形容,就是在不确定性中找到确定性,这种机会在国内企服市场同样存在。

实际上,对SaaS机会的判别,取决于企服市场的需求结构,以及发展的增速,而与眼前的市场大小没有关系。相反,在一个成熟的市场上,也就没有什么机会可言。

2.选择

做什么SaaS才最有可能成功?

既然SaaS在海外市场的机会是确定存在的,那么就会很自然地认为,只需复制海外SaaS的赛道,也就等于复制了成功。分析师也对赛道给出大量统计分析数据,以支撑赛道复制理论。

实际上,成功的SaaS从来都不是靠统计分析出来的。做什么SaaS,不是一个选择的问题,而是一个基于自身优势的发现过程。

如果只是赛道复制,失败的概率很大。因为很多人没想清楚一个问题:赛道复制究竟复制是什么?

SaaS创业者通常会认为,赛道复制的是产品,遵从PMF准没错。如果有错,那也只有一个原因:这个产品在国内没有土壤,甚至进而可能推断出SaaS在国内没市场的结论。

如果仅局限在软件和产品层面上讨论一个SaaS业务,不要说国内没土壤,海外也不会有。实际上,PMF又是SaaS领域里的一句“政治正确”的空话。所以它不是大部分SaaS的衡量准则;服务与业务适配(Service Business Fit)才是。

SaaS不是软件,而是服务,软件是服务的承载工具。这句话不是为了争论SaaS是软件还是服务,而是为了说明二者区分的必要性。如果你认为是软件,那么后续一切工作都按软件做;反之,就按SaaS方式。

回到复制的问题,并不是说SaaS业务不能复制,而是要搞清楚复制的是什么。

实际上,复制一个对标SaaS的产品视图并非难事,但这基本没什么用。实际上最有价值的,是对标对象的服务蓝图。因为它是一个基于场景的服务逻辑,而不是一个产品逻辑,所以从外部很难看清和复制。

实际上,每一家海外SaaS企业的成功,只能证明它们提供的服务,准确适配了某类企业的某种业务,其它的也说明不了什么。况且它们也只是无数赛道中的几个,这说明无论做什么SaaS,都有可能成功,而不一定非要去复制一个。

当然,这也有个前提,就是你能确定SaaS化的业务是刚需,也就是前面说的+SaaS策略。

3.差距

中外SaaS的差距到底有多大?

所有的问题都是目标与现状的差距,如果不知道差距有多大,也就无从知道问题如何解决。

SaaS创业者的实际心路历程,通常是开始觉得差距很小,越往后觉得差距越大,也有的因差距太大而终止项目。

我们看到的事实是,无论是SaaS企业的IPO数量,还是平均市值,还是总市值,中外都没有可比性(我认为海外SaaS企业估值过高了。这也许是因为资本市场把SaaS视为高科技行业,如果将其视为一个服务行业,应该会回归正常水平)。

但是,从客观和理性的角度看,这个差距是SaaS资本化的差距,并不代表行业或产业差距。也即是说,中外SaaS的实际差距,没有看起来的那么大。或者说,要追赶的实际距离并没有那么长。

如果没有这个差距认知,所有的努力都是都是瞎忙。

实际上,中外SaaS的起点差距只有七、八年时间。相较于软件、芯片等领域,其行业差距可能长达数十年,除了时间差距,还有技术差距和速度差距,要赶上绝非一朝一夕的事。

这样看来,中外SaaS不到十年的差距,甚至都不算差距。再说了,SaaS作为应用服务,也没有什么要突破的尖端科技,发展速度没有制约。

所以,SaaS是全球数字化竞争中,一个能够缩短距离的超车弯道。国内企服市场产生世界级SaaS企业,并非遥不可及。

4.执行

机会存在、路径明确和差距可知,剩下的就是执行问题了。

实际上,很多SaaS公司的问题,就出在运营方式上,也就是执行问题。

在咨询服务中,经常遇到一些看来还不错的SaaS公司。但分析数据时总会发现一个现象,就是经营数据与典型SaaS企业的数据模型很难拟合(模型拟合不是指标的好坏)。甚至从数据上看,根本就看不出这是一家SaaS公司。

我们知道,数据背后对应的是运营模式,数据反映的问题,一定是执行的问题。

分析SaaS业务的指标体系,研究了海外SaaS企业的运营套路后,就能看出国内外的SaaS运营,是两种不同的模式:国内大多是产品运营模式,而海外是服务运营模式。

可能有人不认可这个结论。他们认为自己的组织,从角色到流程都是按照SaaS公司设置的。

很多公司虽然设置了SaaS业务的各种角色,诸如SDR、MDR、AE、CSM等等,但实际的运营,仍然采用产品运营或解决方案销售等原有方式。其实角色与流程不搭,运营起来更加别扭。

也看到一些SaaS公司开始向服务运营转变,但因为执行缺少连贯性,所以运营效果并不好。

所谓执行缺乏连贯性,就是说只侧重于业务的某一个环节,而与其它环节是不连贯的。

做好一个业务环节并不难,难的是所有业务环节的有效协作。比如,很多公司都在强化客户成功,但在获客环节还是传统销售模式。

国内SaaS的竞争,正在从产品差异化,转向服务的差异化。未来服务无疑也会同质化,那时SaaS企业的竞争靠什么?

一家SaaS公司对执行的连贯性和协调性,将成为SaaS企业新的核心竞争力。

责任编辑:武晓燕 来源: ToBeSaaS
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