为什么这么多人工智能项目失败了，企业领导者如何避免这种情况?需要打破三个领导陷阱，并说明成功的人工智能工作如何避免这些错误。
大多数组织如何开始人工智能(人工智能)之旅?
以下看看一些大型企业的领导人如何计划进军人工智能。这是麦肯锡公司最近提供的几个例子：
- 大型组织的负责人花了两年时间和数亿美元用于全公司范围的数据清理计划。目的是在启动任何人工智能计划之前拥有一个数据元模型。
- 一家大型金融服务公司的首席执行官聘用了1,000名数据科学家，每人平均花费25万美元，以释放人工智能的力量。
- 一家大型制造商的首席执行官列出了一系列雄心勃勃的项目，这些项目使用了非结构化数据，因为人工智能技术对于文本、图像和视频数据非常有效。
所有这些举措有什么共同点?他们都失败了。
这些项目除了沉重的沉没成本外，还导致组织对先进分析技术的幻想破灭。
这并不少见。麦肯锡的人工智能状态调查发现，只有22%的使用人工智能的组织报告了可观的底线影响。为什么这么多项目失败，领导者如何避免这种情况?
大多数追求人工智能的领导者都错过了所有权的三个方面。这些职责在您计划人工智能项目之前就已经很好地开始了，并且在您的项目上线很长时间之后就开始延伸。
这是使人工智能计划失败的三种方法：
错误1：启动与企业愿景不符的人工智能项目
麦肯锡公司发现，只有30%的组织将其人工智能战略与公司战略保持一致。多数领导者以人工智能的名义烧钱是不是很震惊?组织经常追求看起来有趣或紧迫的人工智能计划。
企业的项目必须解决业务难题。但是，更重要的是这些结果必须与其公司战略保持一致。从其业务愿景开始，确定数据将如何实现它。明确您的目标利益相关者是谁，并确定他们将取得什么样的成功。
然后，确定将赋予利益相关者权力并使其更接近其业务目标的战略计划。
罗氏制药公司的首席信息官SteveGuise在《麻省理工学院斯隆管理评论》的一份报告中，解释了人工智能如何帮助改变企业的商业模式。罗氏制药公司正在努力实现个性化医疗保健。Guise指出，当前的药物输送模式将无法帮助他们实现这一愿景。他们认为有必要将药物发现的速度从每年三种药物加快到30种。Guise说，人工智能可以帮助他们获得这种指数级的进步。
罗氏制药公司通过构建跨筛查、诊断和治疗的能力，使人工智能在组织内成为主流。通过与追求人工智能驱动的药物发现的初创企业合作，它增强了这一点。由于这些努力，罗氏制药公司在乙肝和帕金森病等疾病的治疗上取得了重大突破。通过从他们的企业愿景开始，并将所有人工智能计划与这一总体目标相结合，罗氏的努力正在硕果累累。
错误2：在项目上线后等待规划投资回报率(ROI)
组织何时应该考虑人工智能项目的投资回报率(ROI)?大多数组织在项目上线时都会犯错跟踪投资回报率(ROI)的错误。领导者会为模糊的结果感到满意，例如“效率提高”、“品牌价值”或“更快乐的客户”，从而使情况变得更糟。
要量化结果的价值并不容易。但这并非没有。组织甚至必须在批准项目之前就要求量化业务收益。人工智能可以通过增加收入或降低支出来创造价值。两者都很有价值。定义其项目将实现哪些结果。
组织需要确定领先指标和落后指标的组合，以帮助衡量这些结果。通过更新流程或创建新流程来收集计算指标所需的数据。最后，通过超出硬件、软件和技术团队的成本来跟踪其投资。包括组织在采用和变更管理计划上的支出。此投资回报率指标应是组织的项目批准决定中的关键因素。
德意志银行在德国推出了人工智能驱动的消费者信贷产品。即使客户填写了贷款申请，该解决方案仍可以对贷款做出实时决策。消费者担心拒绝贷款会影响他们的信用等级。该产品通过告诉他们是否可以批准他们的贷款来消除这种风险，即使他们未达到“申请”状态。
德意志银行发现，在人工智能驱动的服务启动后的八个月内，贷款发行量猛增了10到15倍。通过吸引最初没有申请的客户来获得收益。这是人工智能帮助增加收入的一个明显案例。
错误3：期望人工智能驱动的转型而不会改变组织文化
在2019年的年度调查中，Gartner公司向首席数据官询问了最大的阻碍因素，他们希望从分析中获取价值。最大的挑战与数据或技术无关。这是文化。
如果不仔细地塑造组织文化，那么即使是布局最好的人工智能战略也将一事无成。文化变革必须从头开始。领导者必须运用讲故事的方式来启发和展示人工智能如何帮助组织实现其愿景。
领导者必须消除对人工智能的恐惧，并提高所有员工的数据素养。他们必须以身作则，并通过加入各个级别的数据拥护者来维持变革。文化转变需要多年，领导者必须在项目上线很长时间后对其进行影响。
Dominos Pizza公司是技术转型的典范。该组织采用以数据为依据的决策文化，并在销售，客户体验和交付中使用人工智能。十年前不是这种情况。
Patrick Doyle于2010年接任这家拥有50年历史的比萨饼制造商Dominos Pizza公司的首席执行官，当时该披萨制造商受到了客户和投资者的一致好评。Doyle采取了大胆的步骤，通过收成评论上市。然后，他从内到外进行了完全重新引导，使组织走上了数字化转型的道路。他通过承担风险项目，增强人员能力并内部进行多项人工智能创新来对技术进行一些大胆的押注。
Doyle在2018年退休时，Dominos公司的销售额已连续28个季度增长，其股票回报率超过了Google。即将离任的CEO总结得最好：“我们只是一家卖比萨的技术公司。”通过领导多米诺骨牌内部的文化转型，Doyle确保了向数据驱动型决策的转变，即使他转任新首席执行官后，这种决策仍然持续存在。
将如何使人工智能超越组织中的创新鸿沟?
采用技术创新绝非易事。无论是在市场上推出人工智能之类的新技术，还是在组织内部采用人工智能，挑战都是相似的。
创新者将这一旅程植入组织内部。早期采用者由于其最初的热情和开放态度而接受了创新。但是随后，其速度变慢并拉大了差距。通常缺乏可见性，结果的不确定性以及对变革的广泛抵抗。
这是大多数计划失败的地方。
对于像人工智能这样的创新技术，要跨越这一鸿沟并走向主流，它需要领导层的干预。领导者必须通过使倡议与企业愿景保持一致来使人工智能成功。他们必须通过将人工智能的ROI对话制度化来证明经济价值。最后，他们必须塑造组织文化，以促进变革并采用人工智能驱动的决策。
