【51CTO.com原创稿件】
导语：CTO训练营第二季已经圆满收官，作为一个学习分享和社交的平台，CTO训练营提供的不光是知识分享，还有一个属于技术管理者的人脉圈子。结课之后，第二季学员提交了毕业设计，来对四个月以来的学习进行总结与回顾，部分论文由CTO导师进行点评和打分。
研发管理与技术绩效 耿章佳 国美在线开发经理
首先谈谈为什么要有绩效考核？技术人员绩效考核特点？
绩效考核既是企业组织以既定的标准为依据，对其员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程；是企业内部的管理活动，是企业在执行经营战略，进行人力资源管理过程中，根据职务要求对员工的实际贡献进行评价的活动，为了达到对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助的目的。企业对一线工人和销售人员的业绩考核都有比较合适的考核办法，且对相应的工作起到了促进作用，然而企业中还有相当一部分非定额人员，特别是技术人员，
一、企业对技术人员进行绩效考核的必要性 绩效考核是“知人”的重要手段，而“知人”是善任的前提，技术工作虽然属于创造性工作，但很大程度上属良心活，工作量的大与小，质量的好与坏，与每个人的素质有很大的关系；通过对技术人员进行考核，可对他们的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质进行评价，并在此基础上对技术人员的能力和专长进行推断，在技术分工中能做到因事配人，人尽其才，进而把考核结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，帮助技术人员通过自身的努力逐步改进自己的工作，所以企业在技术人员中建立合理的绩效考核机制，营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，对激发技术人员的创造性是很有实际意义的。
二、技术人员绩效考核的内容绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。技术人员的绩效考核包括业绩和素质两块，对技术人员进行绩效考核的目的是通过这面镜子和这把尺子，鼓励技术人员积极进取，努力创 新。素质考核比较主观模糊，所以对技术人员的考核要侧重业绩方面，且要公平合理，这样会更有利于提高考核结果的客观性、准确性。
考核方向：
（一）技术人员的业绩考核
1.制定业绩考核制度。
考核制度的建立是对技术人员进行绩效考核的基础，俗话说没有规矩不成方圆，所以对技术人员进行业绩考核***步是建立健全各种考核制度。
2.计划管理。
计划管理是保证技术人员的业绩符合企业大众目标的前提，如果企业的目标是A，技术人员的方向是B，A、B不统一，即使技术人员的业绩再突出，也无法转换成企业的生产力。对技术人员业绩考核中的计划管理应把握好如下三个原则，即适度从高从严原则、周密完备原则、充分量化的可衡量性原则。
3.督促检查。
技术工作是一个系统工作，往往因为一个人的拖拉，造成整个系统的工作不能如期完成，所以技术管理部门不能只管给技术人员下达工作计划，还要注意计划的督促检查。
4.选择业绩评价工具
原则就是选择的评价工具越简单越好
（二）技术人员的素质考核
1、对企业的忠诚度
技术人员所在的岗位，特别是在企业里面都是有一定保密要求的岗位，如果技术人员的忠诚度不够很可能将企业的技术泄露，对企业造成不可估量的损失。
2、分析和解决问题的能力
同样一个问题不同的技术人员可以采用不同的技术方案去解决，但有的技术人员采用的方法简单处理后的问题可靠；而有些技术人员则不然，这与技术人员的知识广度，实践经验及分析和解决问题的能力有密切的联系
3、市场意识
企业的发展靠产品，产品的更新靠技术，市场意识强的技术人员，通过走访用户等，可捕捉市场需求，把握时代信息为企业开发适销对路的产品，所以技术人员的市场意识对企业是一笔无形的财富
4、组织才能
企业对员工的要求是有文化的劳动者，对干部的要求是懂技术的管理者，而企业的技术队伍是企业干部的主要后备力量之一，所以对技术人员从计划、指挥、控制、协调等方面考核其组织才能也是不可缺少的。
（三）技术人员的绩效考核应与奖惩、职称晋升及任用挂钩 对技术人员的绩效考核与对其他人员的绩效考核一样，目的不能仅仅只停留在纸上，而应将业绩考核与他的工资、奖惩、职称晋升等切身利益挂钩。把考核结果作为经济杠杆，使月业绩考核与当月的岗位工资挂钩，年业绩考核与年终奖励及工资调整相联系，并将考核结果计入技术人员考核档案，作为他们职称晋升的重要依据；另外再进行这项工作时要充分考虑新的薪资办法，不要论资排辈，真正体现贡献大者得到大的实惠，贡献小者得到小的实惠，贡献没有者得不到任何实惠。而对技术人员的素质考评主要与人员的任用，干部的提拔挂钩，这样更易促使技术人员想方设法提高自身的素质，达到调动技术人员积极性的目的。
根据IT行业开发过程特点于公司达到一定规模，必须要从共同价值观，引导、启发式管理转向制度管理，同时兼顾人性管理，保持团队积极性。
员工个人诉求：
1.希望自己的上面工作得到认可，哪怕是一点点成绩，被认可一句。都会越干越又劲。
2.希望自己的工作，和别人的交接很顺利，也就是希望整个公司很融洽。对于下面的员工关系，其实这是上面的一个很重要的工作。
3.工作两种人，偏于成就感，和直接完全混点工资的，前面一种用关怀和认可，后面直接用制度。
研发管理范畴：确定如何立项，如何确定产品目标，如何把控项目进度，如何驱动产品一代代完善以及如何调动团队积极性等。
从时间周期上来说，我们归纳为以下几方面：选方向、定目标、控进度、带团队
***步：立项——定方向
团队的产品经理会撰写一个1－2页的文档，然后和执行团队进行评审，如果评审通过，立项就成功了。文档一般包含会包含以下内容：
1. 愿景：一句话表达清楚要做什么；
2. 分析市场机会和趋势，决定当前策略；
3. 确定目标用户的特征和核心需求；
4. 现存的解决方案和各自的优劣势；
5. 该项目对公司的利益点；如果不做该项目，哪些竞争对手会做，对竞争对手的利益点；
6. 需要哪些技术的支持和驱动，哪些技术是弱项；
7. 人力需求；
8. 项目的紧急程度，是否需要快速推进；
9. 发布策略；
10.核心衡量指标，用来衡量成功的指标。
第二步，定目标
对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。
1、 目标：发布有影响力的新功能，将 XXX 产品做成用户可以每日使用的产品。
2、 关键成果：
3、日活跃用户量为XX；
4、使用XX方式，提高XXX核心指标；
第三步，项目管理——控进度：
目标设定以后，非常重要的就是执行，一般的项目管理实际上就是控制进度。
1.任务/进度同步。整个公司所有人的任务，包括会议、要做的事情、项目的时间节点都需要及时同步。在整个战略布局上，如果某个项目工期非常紧，就必须进行更多的沟通，确保每一个环节都没有问题。
2. 站立会议：每天进行站立会议，一般控制在十分钟之内，每个人说明自己今天要做的工作，需要什么帮助，有谁可以帮忙，可以更有效的调节资源和公关。
3.多方位沟通：对非紧急的事情，两个团队或者是两个人一起讨论所有的设计。做快速响应。
4.周会：每周总结。产品经理要做周报，汇报这周的工作、发布、取得效果以及数据。
第四步，人员管理——带团队：
项目是由一个个具体的人来执行的，所以带团队非常重要。
一个团队的战斗力由团队的氛围决定，一个积极向上的团队是无坚不摧的。
（1）激励员工
“倾听”员工意见，共同参与决策，提高员工存在感
尊重员工建议，缔造“交流”桥梁
兴趣为师，给员工更多工作机会
“赞赏”，是***的激励
让“业绩”为员工的晋升说话，保持相对公平
能者多得，给核心员工加薪
创造良好的工作氛围
导师点评：九枝兰合伙人傅强
评分：90
评语：作业态度认真，有思考。且比较全面，有教科书的气质。
以耿同学作为一线经理的维度看，论文中的内容还是很接地气，且在一线研发队伍的研发管理与绩效评估中比较适用。
如果能有独特性的观点/巧招就更好了。相信在未来实际工作中，随着遇到各式各样棘手的问题后，独特的观点/犀利的观点会真正提炼出来。
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