6月16日，江苏省企业信息化协会总群迎来第26期“智造+V课堂”。本期“智造+V”课堂邀请了江苏蓝聘人才管理科技有限公司联合创始人吴继承，他为大家奉上了主题为《传统人力资源企业的互联网+实践》的精彩分享。
个人履历
本科毕业于南京大学，后在中国科学院研究生院拿到硕士学位。
曾任联图软件技术总监、华为智慧城市首席解决方案架构师、蓝聘科技CTO和集团CIO
原文实录
各位领导，会员，同行，大家晚上好，我是蓝聘科技的吴继承。感谢江苏省企业信息化协会，邀请我在咱们协会的微课堂上面与大家一起学习和分享，今天我讲的一些内容可能是我的个人观点，如果讲得不对，请大家指正，有问题可以在问答的环节我们来做互动，也欢迎大家线下跟我联系和讨论，谢谢。
今天我们分四个小节给大家做分享，第一个小节给大家介绍一下国外人力资源行业格局和标杆企业，第二个小节介绍一下国内互联网+的行业现状，第三小节介绍我们蓝聘科技的互联网+实践，最后一个小节跟大家讨论一下传统企业互联网+转型的一些个机遇和挑战。
首先用一张图给大家介绍下人力资源行业主要包含的服务内容。员工在企业受雇佣的各个阶段，产生了不同的人力资源需求，这些需求延伸出人力资源行业各个细分的子行业。比如说员工进入了企业需要招聘，有招聘服务的需求，就有人力资源机构围绕着这个点延伸出在线招聘，中高端人才访寻，也就是猎头服务。人力资源细分的服务，比如说人力资源管理软件和管理系统，将支持员工在企业的整个雇佣周期，因各细分行业的产品以及服务方式不同以及服务方式的不一样，产生的不同的业务形态和模式。
如果单一的服务，还有提供解决方案的，提供在线招聘平台服务的，提供各种系统的，提供各种咨询的，随着人力资源服务市场逐渐成熟，行业的边界逐渐地被打破，整合的趋势正在加剧，更多的服务模式交互发展，衍生出更多新的服务模式出来了。
我们首先来看一看，国外的人力资源行业有哪些优秀的公司和商业方式，这是HRoot全球人力资源服务进入50强的榜单。前50强的企业涉及到业务来自全球的13个国家，业务覆盖六大领域，包括人力资源的服务外包，人才派遣/租赁/安置服务，猎头服务与招聘流程外包，还有人力资源咨询，人力资源管理软件以及在线招聘。
在50强的榜单里面，前10强里面，Adecco，Randstad，Manpower，Recruit居于前四，这10家企业基本上也是进入了全球500强列的企业。国际上的这些企业从相对文化跟整个行业状况看，其实国内跟日本更加相似，我们都是亚洲国家基因，整个的服务模式，发展的趋势，过程我们都跟日本非常像，整个发展的轨迹也跟日本非常相似。日本最大的人才服务平台Recruit创立于1960年，在2014年10月16日在东京证券交易所公开上市，Recruit首次IPO的规模是20亿美元，它的市值在1200亿人民币左右，目前年销售近1000亿人民币，利润在120亿人民币左右，整个在日本国内的业务增长每年保持在10%到20%左右，它的市值，等于万科再加上顺丰速递两个公司加起来的市值，所以说人力资源公司也是可以做得非常大的。
Recruit是从招聘业务起家的，在从事招聘业务20年以后，才开始延伸到其他的领域，最早涉及的就是跟住宅相关的，之后还有二手房还有其他的相关服务，他们各部门的业务线之间也是存在竞争关系的。Recruit利润主要来源于三个模块，一个是人才服务，第二各人才招聘，还有就是人才外包，从Recruit2015年第一季度的财报看，Recruit的HR业务占了整个业务的73%，其中人才招聘占22%，利润率是36%，人才外包占比51%，利润率为17%，这跟国内的行业现状有点不太一样，国内的利润最高应该是人才外包。
下面给大家一下Recruit的商业模式，Recruit它作为一个平台链接了B端的企业和C端的人才，两端越分散，这个平台的整个价值就越大，具体的商业模式，大致就是付费广告再加上RPO，通过线下免费的杂志，PC端的产品和平台，智能手机端的自媒体产品，他们也可以开通他们的招聘信息，通过这些广告向客户收费，另外一块就是RPO业务，它通过提供直接的招聘服务向成功获得入职员工的招聘公司收取招聘佣金。在招聘的商业模式里面，里面有一个叫蝴蝶结模式，它是Recruit集团业务的基础，一方面是对C端经历了潜在客户BD再到有需求客户的访问，再到签订合同，再到服务这样一个流程阶段。另外一方面是对C端，从用户注册，到用户搜索职位，用户投递简历，用户面试，最后持续对用户进行服务的阶段。每进入下一个阶段，用户数量就会递减，这个其实跟销售漏斗的概念非常像，这个之间的留存率就是Recruit对自己员工的KPI的考核。Recruit通过这样的管理机制，能够做到业内最高的招聘匹配效率。
除了匹配效率非常高以外，Recruit能够做到那么大的原因，就是他把求职者的服务从招聘一直延伸到了人才服务市场，从人的出生一直到死亡，日常的这种结婚生子，以及非日常的旅行都有Recruit提供的相关服务，这些信息搜集从大学生的毕业求职就开始了，相当于建立了一个人整体的职业档案，这样一来，用户就可以在Recruit整个的平台上形成服务循环，这样的循环增加了用户粘性，产生了增量的市场，提供了可能增值的服务，比如说求职的用户也是它的旅游产品的用户，所以日本招聘排名第二的公司在用户数量上跟Recruit的差距非常大。而在用户端，Recruit拥有非常大体量的海量数据库，可以进行大数据分析和相关的智能匹配。它可以精准推荐，可以促进整个用户的消费行为。
目前Recruit在全世界已经有162个公司，包含子公司，在东南亚基本是是以合资公司的形式拓展市场的，这是Recruit的投资版图，他在成日本在线招聘的巨头以后，逐渐将业务拓展到的香港，台北，新加坡这些地方，Recruit的海外收购战略是从人才派遣来着手的。
从2005年开始着手海外的收购战略，在国内也有很多投资，比如说在2006年入股了前途无忧、58同城，他也投资了相当的股份。在2016年收购了很多猎头公司，包括伯乐，在2012年还推出了针对应届生的RecruitmentNavi，Rikunabi Direct，包括在同年全资收购了美国的在线招聘Indeed.com，这些收购为整个集团的HR业务提供了强大的算法和模型的支持，包括整个大数据的支持。
了解完国内的行业状态以后，现在把大家带回国内，简单介绍一下我们国内的行业现状，其实目前国内的人力资源行业服务业都是国外产品上的复制和衍生，本质上的差别不大，我国的人力资源服务业起源于20世纪70年代，经历了从最基础的招聘服务和人事代理服务，然后发展为多种业务共存，比如说培训服务，劳务派遣，就业指导，人才评测，管理咨询和人力资源服务外包这些服务，然后形成了一条比较完善的服务产业链，国内人力资源服务行业的发展的萌芽其是从1978年到1991年，在90年代末，统包统配的人力资源配置制度被打破，前期主要是为了解决一些大量的返程知青就业问题，劳动部门就开始创立并组织劳务服务公司，并逐步演化为就业服务机构，中期就是大概在80年代初，人才服务公司和人才交流服务机构相继成立。中后期市场化的人力资源服务才开始出现。其实大家会发现，现在很多城市都还有人才中心，所有政府下面的人才中心，其实都是80年代的产物，到了80年代的中后期，伴随了咱们改革开放的政策实施，境外的企业开始尝试进入我们的中国市场。到了90年代初的时候，中国相继出现了构建规范人力资源服务的法律法规框架等，这时候整个人力资源服务行业已经开始萌芽了。
从1992年到2006年，应该是人力资源从业的一个新生期，在这个阶段，主要表现为人力资源服务机构不断地转型，以及业务拓展，民营跟外资的人力资源服务机构的规模和市场占有率逐渐提升，人力资源的公共服务体系逐渐形成了，在这个阶段伴随着人力资源配置的市场化和改革的不断深化，市场在人力资源配置中的基础性地位也逐渐确立，围绕着服务就业，人力资源的优化配置各类服务的人力资源服务机构规模也日益扩大了，服务的领域也逐渐地进行了拓展，整个服务的液态也是不断地创新，整个行业逐渐慢慢地成型了。从2007年到现在，应该是整个人力资源服务行业的快速的发展期，在这个时期里面，中国人力资源服务业已经进入了一个快速增长期，随着国务院，包括各个地方都颁布了很多加快服务业，包括人力资源服务行业的发展的一些规定，一些若干意见，包括相关配套的政策。
从政策层面就由以前的政府管理逐渐转向政策制定，产业引导和环境营造，同时咱们的人力资源服务行业也开始和金融，还有其他的一些产业进行进一步地融合，使得这个产业链足够丰富，新的产品和液态也在迅速地发展。此外，在这个阶段，整个人力资源服务业的市场规模和营收也是不断地提高。
下面有一张图，大家可以看一下，从2012年开始，受益于咱们中国的产业结构向高附加值上游发展，互联网行业，特别是移动互联网行业的高速发展，还有企业转型升级，以及全球化程度的进一步提升，企业的人力资源的需求也在进一步增长，人力资源服务行业与互联网行业衍生出多种的细分行业和商业模式，在这个阶段，我们整体的人力资源服务市场规模，年增长率约为15%，远远超过了我们的GDP增长，2016年预计的总营收咱们的市场规模应该是要超过2000亿了。
从政策层面就由以前的政府管理逐渐转向政策制定，产业引导和环境营造，同时咱们的人力资源服务行业也开始和金融，还有其他的一些产业进行进一步地融合，使得这个产业链足够丰富，新的产品和液态也在迅速地发展。此外，在这个阶段，整个人力资源服务业的市场规模和营收也是不断地提高，下面有一张图，大家可以看一下，从2012年开始，受益于咱们中国的产业结构向高附加值上游发展，互联网行业，特别是移动互联网行业的高速发展，还有企业转型升级，以及全球化程度的进一步提升，企业的人力资源的需求也在进一步增长，人力资源服务行业与互联网行业衍生出多种的细分行业和商业模式，在这个阶段，我们整体的人力资源服务市场规模，年增长率约为15%，远远超过了我们的GDP增长，2016年预计的总营收咱们的市场规模应该是要超过2000亿了。
在咱们中国，招聘服务是最先于互联网相结合的行业，从在线招聘市场跟整个行业市场的比较大家可以看出来，在线招聘市场它的复合增长率是整个行业的2.4倍，达到了年增长率接近36%，未来所有的人力资源细分行业我觉得都应该逐渐与互联网做深度地融合，衍生出各种细分的商业模式，这个给大家带来了无限的商机，传统的人力资源公司跟一些创业公司，以及一些互联网的巨头，大家应该都是有机会的，现在转到我们蓝聘集团所从事的垂直行业，也就是我们蓝领的人力服务资源行业，这张图是我们整个蓝领人力资源服务行业的格局，包括有做招聘服务的，有做职业生涯服务的，有做员工的管理系统，包括Saas系统，还有给蓝领提供生活类服务的，现在已经有几十家创业企业，在这个细分行业里面生根发芽。
另外也有一些巨头，比如说58同城，他现在跟赶集网进行了合并，他也在这个行业里面，希望能带领我们创业企业一起把蓝领人力资源行业和互联网行业进行一个深度的融合，最后形成一个产业链，我们通过相关的研究分析和实践，最后我们觉得，整个的蓝领人力资源服务业，未来的趋势是依托互联网加的大背景，围绕着蓝领，以及蓝领的衍生产业，打造全产业的服务生态圈，以招聘作为入口级服务，然后打通支付，融入社交，分享，娱乐，金融这些增值服务，并通过在线的这种蓝领教育课程和职业规划咨询为蓝领提供更好的就业指导，打造蓝领求职与生活发展的一站式服务平台，最终引领我们蓝领服务行业的变革，树立互联网加的新标杆。
为什么58同城这样的互联网公司，和我们这样传统的人力资源公司都有信心从事蓝领相关的人力资源服务行业?第三方机构的一些统计数据显示，在2014年咱们中国的蓝领约占我们全国人口的30%，规模约为2.6个亿，蓝领市场里面，最大的第二产业，也就是我们产业的工人已经超过了1.5亿，如果按照目前最传统的招聘交易模式，人均500的招聘费用，我相信现在有很多企业招聘一个人的成本都超过了500，哪怕是招聘普工的成本，平均一年，这些求职者会找三到四次工作，这样算下来，仅我们蓝领招聘这个行业就有前亿级的市场规模。如果在衍生到蓝领的这些职业评测，职业规划，人才派遣，生产外包，招聘外包，心理辅导，薪资管理，职业评测等等，整个蓝领人力资源服务行业的市场交易规模至少为万亿级的市场规模。我们通过对我们很多蓝领用户的数据调研，我们发现其实从目前的情况看，70%的蓝领还是在通过线下的方式找工作，他们找工作的渠道包括通过劳务中介，或者劳务经纪人找工作，通过人才市场找工作，还有通过他所在的中职院校找实习工作。
另外还有通过老乡，熟人内荐的方式进入到企业里面去上班，在这样一个线下找工作的过程当中，蓝领会遇到非常多的痛点，第一个就是信息不对称，熟人推荐可能还好，如果遇到一些不太负责任的一些劳务中介或者经纪人，会产生一些虚假宣传的情况，蓝领去到企业会发现跟他之前了解的不太一样，另外这些劳务中介会有乱收费以及欺诈的情况出现，另外我们从招聘的另外一端，就是从企业的角度讲，其实企业在做蓝领招聘的过程也有非常多的痛点，因为企业的订单往往都不是特别稳定。比如说做苹果订单的企业，可能他在下半年接到订单的会非常多，而在年终或者是上半年接到的订单就会相对比较少，短期内可能需要招聘大量的工人，特别是在8月底9月初的时候，这都是传统的招聘旺季，这些企业去人太市场，或者通过互联网产品的渠道去招聘，它的招聘效率非常低，企业的成本非常高，需要非常多的招聘人员。
我们再转回到线上，从目前整个蓝领的在线招聘市场，原来是三个巨头，58同城，赶集，还有百姓网，这三家都是分类信息的商业模式，现在58和赶集已经合并了，百姓网就面临着很大的困境，老大和老二合并了，最后把老三给弄死了，这个也是目前互联网的一个非常普遍的现象。蓝领用户在用这些门户找工作的时候，其实也遇到了非常多痛点和问题，目前这几家分类信息门户网站上面的招聘栏目，普遍出现的也是虚假信息非常多，很多都是劳务经纪人，或者是一些黑中介在这些平台上发布消息，往往都发什么普工招聘，月薪8000，月薪6000到8000，其实大家都知道，自然不可能。所以蓝领上面也是遇到了非常多的信息不对称问题，还有黑钱的情况。另外分类信息门户有一个天生的缺陷，它其实是把这些蓝领求职者的电话卖给了非常多的企业，或者是说卖给了非常多的中介。导致了这些蓝领在注册或者投递简历以后会接到非常多的骚扰电话，甚至他可能在一次找工作期间，会接到几十个，甚至上百个这样的电话，这样服务体验是非常差的。这就给我们这样的人力资源公司和互联网创业的公司带来了比较大的机会，我们如果能解决这个问题，我们就可以跟他们这样的平台去做竞争了，前面两个主要是跟大家分享了国外国内的人力资源的基本情况和发展趋势。
下面给大家分享一下我们蓝聘科技在互联网+蓝领人力资源行业具体的实践经验和成果。蓝聘科技从2011年开始规划蓝领网络招聘平台的蓝图，2012年正式开始，1.0的研发，在1.0的商业模式上，主要的思路是模仿前程无忧，智联招聘，中华英才网这三大招聘平台，他们是典型的招聘互联网平台。它是直接地连接了企业与求职者，企业在平台上发布职位，或者下载求职者的简历，求职者可以写简历在职位上进行投递，两者在线下完成整个招聘过程，这个我想大家都比较容易理解，大多数大学毕业生现在基本上都是用这样的方式进行求职的。
相同时期有好几家创业公司，比如说大谷打工网，都在跟我们做的同样一件事情，就是想做蓝领行业的前程无忧，智联招聘，包括三大分类信息门户，58，赶集，还有百姓网他们也是用同样的方式想来做蓝领网络招聘这个栏目，其实当初我们因为照搬白领招聘的商业模式做蓝领招聘是有很大问题的。我们用SWOT工具来分析一下整个商业模式，首先看优势，当初我们肯定是觉得我们是有相关的优势我们才作这件事情的，本身我们集团从2014年就开始从事蓝领这个领域的招聘和劳务派遣业务，对于蓝领线下的招聘市场了解程度比线上任何的竞争对手都要高出很多，所以线下蓝领招聘的全国过程，以及各相关方，这是我们很多天生的资源优势，这也是我们想创立蓝聘科技，来搭建蚂蚁网平台的一个信心基础，另外我们具有相对的区域优势，我们公司位于全国制造业和蓝领人力资源的高地苏州，2011年到2012年正是中国制造业，特别是电子制造业高速发展的时期，我们中国号称世界工厂，我们苏州也有外号，叫中国工厂，众多的世界500强企业，在苏州都有制造业基地。
比如三星，诺基亚，富士康，全国各地的外来务工人员都汇集到我们苏州来了，这使得我们苏州的流动人口超过了户籍人口，这些流动人口应该有一大半都是蓝领群体，如果把这些蓝领的求职者都变成平台的用户，我们这个平台在苏州可能就可以拥有几百万的用户基础，当然我们也有相关的一些劣势，第一个就是在于我们的互联网基因，我们是传统公司，大概花了一年的时间，才逐渐建立起成熟的互联网产品团队，运营的团队建立也是相当艰难的，我想这也是众多传统企业，包括传统的人力资源公司，传统的制造业企业，想做互联网+的转型，可能都会遇到相类似的问题，当然这个问题它也是可以通过资本方式解决的，但是传统企业走风险投资的路线会比创业公司难很多。
当时我们想做蚂蚁网这个事情的时候，觉得机会是非常好的，当时整个互联网行业正在高速地发展，包括移动互联网也是进入了一个高速发展的阶段，另外整个蓝领招聘的市场也开始发生了变化，从2011年到2012年是线下的招聘市场开始反转的开始，部分企业开始出现招工难的问题，在2011年之前的苏州，从一些发达地区的招聘市场看，蓝领要进一些企业，甚至还要交钱，才可以进企业，但是从2012年开始，有很多的企业都开始出现了用工荒，招工难的问题，企业不能招满人，自然就希望增加招聘渠道，这个时候，白领阶层已经普遍进入了网络招聘时代，大家自然也想用互联网解决蓝领招聘的问题，我们再作蚂蚁网1.0的时候，也是遇到了非常多的挑战，第一个就是蓝领上网难的问题，当时在2011年，2012年的时候，这些蓝领他们的住宿条件普遍还是比较差的。包括现在可能条件也比较一般，其实他们用电脑上网的频率是非常低的。根据我们的调研结果，其实只有10%的蓝领是在宿舍上网的，当时智能手机在蓝领中的普及率也比较低。
第二个就是竞争对手很强大，刚才也讲过了，58，赶集，百姓网纷纷进入了蓝领招聘的领域，他们在资本和流量方面非常有优势，而且他们的互联网基因十足，他们试图用线上的优势颠覆我们这个行业。另外也有个别的创业企业拿到了资本，在这个阶段大家都在烧钱，打广告，给我们整个传统企业的转型和互联网带来了非常大的一个压力。另外一个挑战就是蓝领用户的产品使用习惯还是要培养的，他们即使用手机上网，他们更多地也是聊QQ，如果用电脑上网，更多地是玩游戏，但是他们上网找工作的意识应该还是需要惯性的，通过蚂蚁网1.0产品的运营实践以后，我们发现注册平台的企业用户，主要是小型的民营企业和人力资源公司，甚至是一些职业机构，注册平台的互联网用户，主要是一些素质相对比较高的，或者是头脑比较灵活的，在很多企业都干过的员工。
这种小型的民营企业其实不是这些线上的求职者希望去的企业，他们更多希望去的是大的企业，所以结果是B端到C端之间无法匹配，两端的业务需求都很难得到满足，而最终证明这种商业方式其实并不太适合蓝领，特别是制造业蓝领这样一个招聘市场的要求，而分类信息平台这几个巨头，58赶集，也是同样遇到了这个问题，因为他们具有资本跟流量成本的优势，所以他们开辟出了另外一种模式的蓝领招聘平台，他们的这个B端用户变成了大量的劳务中介，平台上几乎都是劳务中介在发布职位。由于这些劳务中介并不是职业的招工企业，刚才其实也提到过了，这些劳务中介良莠不齐，有很多黑中介利用信息不对称，发布了大量的虚假信息来误导求职者。从求职者身上骗取中介费和培训费，造成了这类平台的信用缺失，用户体验非常差，虽然流量可观，虽然说是略有盈利的，但是用户的留存率非常低。平台的可持续能力非常差，也很难言成功。
最终我们在1.0的商业模式运行半年以后，我们就开始谋求转型升级，我们希望能找出一种新的商业模式解决上面的这些问题，同时也能够满足大型企业的服务需求和大多数蓝领的求职需求，然后我们开始规划设计我们的蚂蚁网2.0，刚才讲到了，其实我们的1.0的模式问题来自于很多大的企业，特别是大的制造业企业，HR不愿意接受去网上下简历，然后再去联系求职者，然后再把这些求职者组织到企业来进行面试，这样的网络招聘模式，这说明什么问题?就是这些企业是需要被服务的，简历，然后联系求职者，再把求职者组织面试的过程，需要供应商去做这件事情。当时我们考虑也是很简单，企业既然需要这样的服务，只要有人提供，我们蚂蚁网平台先来提供这块服务。然后就形成我们这样的一个O2O网络招聘的新模式，我们自己把企业的招聘信息梳理出来放到自己的平台上面，然后蓝领通过我们的推广找到蚂蚁网，在线上进行信息登记，确认他的求职意向，然后由我们的客服联系求职者，最后再通过我们的配送体系把求职者送到企业里面去面试。
录取后直接送到企业入职，最后我们根据入职的情况跟企业进行结算，这就是蚂蚁网2.0的服务模式，从这种模式的优点来讲，相比于58，赶集来说，我们的信息非常真实的，由于我们是直接从企业拿到的招聘信息，也是我们自己发送到我们的平台上面来的，解决了虚假信息的问题，而且企业也得到了更好的线下服务，又是按照效果付费的，企业也比较容易能够接受，我们再用一下SWOT分析工具，我们发现，这种模式其实也有它的一些弊端，比如说我们需要投入非常多的服务人员跟线下的配送资源，导致我们这个模式应该来说是非常重的，按照服务全国，接近三个亿的蓝领群体来算，每个服务人员一年服务1000个蓝领用户，我们整个就需要30万的服务人员，本身招聘和管理大量的服务人员就是一件非常复杂的工作。即使目标设定为战略全国10%的市场份额，这个也需要三万人，一个公司从几十个人发展到三万个人，这个过程大家可以想像，需要多少时间。
另外从投资规模上来讲，做这样的平台，我们也需要大量的资本投入，咱们都知道做O2O的事情，需要同时跟线下的中介以及跟线上的平台做竞争，我们从产品研发，市场推广，再到后端的销售服务，全是我们自己来做的，这样算下来，平均我们服务一个蓝领，我们需要补贴一两百元，如果按照一年我们现在10万人次的招聘量来算，我们一年的投入就需要投入一两千万，像苏州这么大的一个市场，一年的求职人数在百万级的，想要占领整个苏州市场，我们预估投入过亿。从2013年到2014年接近两年的时间，我们通过蚂蚁网在苏州的运营实践来看，整个商业模式是其实是可行的，到2014年9月我们通过市场调查，发现在苏州的蓝领群体里面，已经有50%的人知道我们蚂蚁网了，蚂蚁网在苏州的知名度其实已经打响了。
通过线下招聘渠道的配合，同样也满足了企业的用工需求，但是我们这种商业模式跟其他的平台，包括线下的招聘渠道，比如说中介门店的竞争里面，其实并没有取得决定性的优势，而且招聘是一个低频的产品，平台对于蓝领的粘性不强，花了两年的时间做到这样一个程度，速度显然是太慢了，在2014年底，我们在做年底的战略规划期间，核心团队对于蚂蚁网1.0和2.0的整个过程进行了整个的复盘，通过这三年的互联网产品的研发和运营，我们整个团队应该对蓝领互联网招聘的理解应该已经进入了一个新的阶段，我们可以独立创新了，而不是一味地模仿白领招聘的模式了，我们需要修正，完善战略和商业模式。
其实商业模式没有绝对的好跟差之分，我个人的理解，只有适合不适合，找到适合自身企业快速发展的这种商业模式，才是王道，蚂蚁网2.0的商业模式其实也是可行的，也是适合我们自身发展的，只是它的相对的发展速度还是偏慢了一点，我们希望再结合我们自身的优势，看看能不能找到更快的发展路径，既要快速扩大蓝领的服务规模，直接面对线下渠道的竞争，又要控制成本，减少投入，这个看似非常矛盾，但是我们通过团队的思考和讨论，跳出与线下渠道争夺市场的思维，我们改为融合线下的渠道，我们联合线下正规的渠道，再跟线上的平台进行竞争，这个成为我们解决这样一个问题的突破口，我们蚂蚁网3.0的核心思想就在于，我们希望融合用工方及服务方和蓝领形成这样一个多边平台，把占70%的市场份额的线下招聘交易快速地搬到线上，形成多元共融的平台，提升原有线下招聘的效率，打通线上招聘交易的闭环，通过增值的服务延展，最终打造相互依存，共同发展的企业人力资源供应链生态圈，人力资源服务创业者生态圈和蓝领的城市生活服务生态圈。
通过这所有的分析，更加增强我们对这种商业模式的信心，这个商业模式比较我们之前的2.0 O2O的平台模式，投入的成本更加少了，规模越大，投入的成本还会进一步降低，未来只要招聘市场复苏，甚至我们可以进行一些衍生的服务收费，这样我们完全可以实现整个平台的盈利，另外从传统业务看，我们在线下本来就是积累了大量的比较诚信规范的劳务经纪人群体，蚂蚁网3.0的服务方产品，从一出生开始就有了种子用户，我们选取了比较规范而且有想法的线下渠道做我们的种子用户。他们相对来说头脑比较灵活，而且有创新的思维，会使用我们这样的互联网工具。我们希望能够帮助他们插上互联网加的翅膀，指导和扶持他们在蚂蚁网上开线上门店，利用他们强大的线下推广能力和服务能力快速地积累蓝领用户，增加我们平台的招聘成交。
通过这些整合用户形成口碑和标杆，吸引更多的线下渠道，通过蚂蚁网的平台转型升级O2O服务，更好地为蓝领的求职服务做服务，而且目前像58，赶集类似的蓝领招聘的创业平台，正在慢慢挤压着传统线下渠道的市场空间，很多的中介都会感受到威胁，现在其实也是关掉了很多中介，他们也希望自己能够拥有这样的O2O的招聘平台，维护自己的客户，不被其他的招聘平台抢走。我们的蚂蚁网就满足了他们这些传统渠道的线上化的需求，相当于我们给每个服务方用户都提供了他们自己的O2O招聘平台，也就是他们的微商平台，帮助他们完全转型升级，通过这些线下的渠道，有利于我们蚂蚁网更快地把我们线下的70%的招聘市场，搬到线上，抢占市场先机。
另外近年来，政府也是一直在重点宣传和推动大众创业和万众创新，蚂蚁网可以帮助这些服务方用户申请各地的创业政策，结合我们平台提供的创客计划，扶持有志在人力资源服务业创业的蓝领，实现他们的一些创业梦想，增加社会的就业机会。这样的商业模式我们在运营的过程中也是遇到了相应的一些挑战。首先这个平台需要用工企业预先充值到虚拟帐户，以便可以在交易完全第一时间转到服务商的帐户里面去，而很多用工企业他们的内部财务流程非常复杂，往往帐期都要很长时间，不能及时地付款，是这种商业模式面临着挑战，其实在一些供应链的大的系统里面也是经常会遇到这样的问题，当然也是有一些解决方案的，有很多供应链的平台也是可以支持这种延迟付款，延后结算，包括可以跟一些金融机构进行合作做相关的供应链的支付。
其次就是我们平台需要用工企业适当反馈用工结果，这对于企业来说，是改变了他以前使用网络招聘平台的习惯，一些之前在OA系统里面需要操作的，需要在我们蚂蚁网的平台里面再做一点，培养用户这样的使用习惯。可以推动他及时地反馈招聘结果，这也是我们平台面临着很大的一个挑战，作为交易平台，我们必须保证交易双方能够顺利地进行公平交易，如果用工方发生不诚信的事件会导致服务方的利益受损，这样对于我们整个平台的口碑就会产生影响，所以对于交易的这种争议处理也是我们平台面临的另外一个挑战，我们需要有一个很好的争议处理的机制和服务。我们蚂蚁网在里面是在去年8月份在苏州市上线的，上线以后两个月内苏州大约三分之一的中介服务方都按照我们服务方的APP，日活跃比例达到40%以上。这就证明了我们这种模式的可行性，在服务方这边的粘性是毋庸置疑的，每天都会用。
目前我们正在全国范围内十多家分公司进行我们蚂蚁网3.0的推广，我们希望迅速打开并占领国内的主要用工城市，我们希望以蓝领的招聘交易的服务，作为我们蚂蚁网的服务来切入这个市场。
首先立足于解决制造业行业的用工问题，用工方，服务方和蓝领求职者三方，为交易三方打造一个高效，简单，稳定的蚂蚁网平台产品，通过提高招聘交易的效率，为三方提供超越人预期的服务体系，提升整个招聘行业的服务质量。我们选择快速扩张的市场营销策略，联合资本市场，政府分销商，供应商等外部合资伙伴快速地占领线下的招聘市场，通过设立企业内部的人才赛马机制，练好我们企业内功，来支撑我们整个业务的快速发展。然后逐步对平台业务进行扩展，延伸，从制造业招聘到服务业，建筑业，从招聘业务到培训，社交，金融业务，从企业的增值服务，再到服务方的增值服务，创业服务，再到蓝领的一站式的增值服务，争取在一到五年的时间里面，达到主板上市的目标，希望能够成为中国最大的蓝领工作生活体验平台。
最后一点，我根据咱们蓝聘科技四年来互联网+实践，总结一下传统企业触网的一些体会吧，这是一个最好的时代，同样也是一个最坏的时代，这句话现在很有名了，现在正是我们传统企业利用互联网以及其他高新技术进行转型升级的最好的时机，同样机遇和挑战并存。
首先讲讲机遇，从中国的整个通讯基础设施讲，目前国内的几大运营商已经完成了4G网络的布局，有些已经在做5G的试点了，流量的费用也相对比较廉价，宽带下乡使得我们农村的这些家家户户上网不再困难了，第二个层面，从国家层面来讲，出台了差不多的政策主推和支持互联网+发展，各个地方政府，有不少的政策支持和各种的项目补贴，包括两化融合，国家火炬计划等等，各个地方还有很多配套政策。第三点就是我们从市场规模讲，不管是基于哪个行业的传统企业来说，中国的10多亿的互联网用户都是绝对的蓝海，谁先在垂直领域抓住了用户，谁就掌握了先机。
最后一点，就是互联网巨头帮助传统企业培养了咱们中国数亿用户的线上产品的使用习惯，这是一个隐型看不见的成本，实际上互联网公司已经为此花费了十百亿，甚至上千亿的成本投入，咱们传统企业应该来说是捡了一个便宜，所以我对我们传统企业互联网+的转型应该来说非常有信心，未来的企业必然是线上线下结合的企业，现在流行一种模式叫C2M，其实我觉得道理很简单，就是客户有需求，我们通过互联网的方式，能够快速地搜集，再通过公司内部的体系和外部供应链体系的相互连通，快速完全生产或者服务，以最高效的方式满足客户的需要，我个人觉得这是大多数传统企业转型的方向，传统企业触网同样也遇到的挑战也是非常大的。第一个就是跨界竞争，它主要是来自BAT以及一些创业的互联网公司。
他们暂时垄断了互联网一些入口，他们运用资本联合打造产业生态圈跨界和传统企业进行竞争，虽然他们很强大，但是传统企业也有线下的核心资源优势，我想最差也可以跟巨头合资的方式跟他们共谋发展，第二个问题主要是传统企业大多数员工的思维，还是比较保守和传统的，在这里我也不想鼓吹互联网思维，所谓的烧钱砸用户，我个人觉得也不完全是互联网思维。我觉得互联网思维的核心应该是连接和创新，利用互联网技术对原有的商业模式和产品不断地进行微创新，把企业内外资源连接变得更加地高效，我觉得这样传统企业就能立于不败之地，改革最难改的其实就是人的思维，另外我们这种改革也难免动了一些人的奶酪，阻力是难免的，需要靠企业的高层全力支持，另外还设计出一套利益平衡分享的机制，让积极参与的利益相关方能够分享到改革后的成果。第三点就是传统企业，特别是一些垄断行业，往往缺乏这种忧患意识，互联网的这些企业恰恰相反，除了BAT这几个巨头，其他的互联网公司，其实每天都在为下一轮的融资或者上市拼命争取业绩，这个进取心是很多传统企业不具备的，互联网企业的决策和执行非常快，而传统企业它的角色层级和流程相对都比较长，节奏比较慢，缺乏这种快速应变的能力，这方面的问题我们遇到过，我们曾经规划过一个求职送红包的运营模式，产品已经做出来了，但是在与传统业务的PK后，没能及时运营这个模式，结果一家初创的竞争对手后来把这种运营模式做到的极致，顺利地拿到了A轮融资。最后一点就是传统企业缺乏互联网基因，这个基因是全方位的，大一点是从企业文化到企业的战略，到组织结构，小一点说从员工的思维方式到工作方式都有很大的不同，个人觉得，传统企业想做互联网平台，最好把互联网团队和传统团队分开，让独立专业的互联网团队来做，只用传统企业的资本和关系，这样相对来说更加容易成功。今天我的分享部分就到这里了，感谢各位的耐心聆听，大家有没有什么问题。
