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CTO训练营:CTO的第三课 做个有胆识、有谋略的决策者 原创
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三位老师为期一天的分享,让在坐的各位同学收获颇丰。“决策力”是一个非常高大上的词汇,不容易落地讲实,但三位老师以他们独到的理解,结合经历过的真实案例,走过的路,踩过的坑,将这一话题变成了一个有趣的、可落地的话题,令大家非常有收获。

在我们与近百位技术管理者的沟通中,我们发现一个有意思的事情:处于企业初建时期、发展前期的技术管理者基本不参与业务决策,仅是站在CEO背后的男人;但是当企业处于成熟时期的时候,CTO有更多的机会接触到业务,往往会从CTO变为某块业务的总经理。我们更多的理解这种现象为“技术决策力”向“业务决策力”的转变,即技术对业务的有效支撑能被认可的前提是它必须符合业务发展,如果技术管理者能够做到这点,他具备一个业务管理者的特质。

根据以上内容,CTO训练营(http://x.51cto.com)的第三课内容为“技术决策力”,希望通过这节课,能让CTO更多的理解CEO在想什么,不仅做CEO的有力支撑,并且可对话,虽不能一票否决,也要有可否决的权利和态度。

4月23日,由51CTO高招(http://gaozhao.51cto.com)举办的CTO训练营(http://x.51cto.com)·2016年第1季第3次活动:CTO的第三课——做个有胆识、有谋略的决策者,在宣武门JW万豪酒店举办。会前,针对“技术决策力”对学员做了用户调研,结果如下:

主办方邀请到了360CTO谭晓生先生、跟谁学CTO李钢江先生、宜人贷CTO段念先生三位资深的技术管理者,讲述管理感悟、创业故事,结合道与术,分享一种管理的思维方式。

 

The Tough Job ——CTO

***位分享嘉宾为360谭晓生老师,担任360副总裁、CPO、CSO,擅长技术团队的构建和管理,被业内亲切的称为“谭校长”,以下就谭校长部分观点做整理:

团队建设,首先是选人还是育人?

谭校长认为,团队招聘的时候要严进宽出,因为并不相信一个人会有太大变化,进的时候要筛得非常严格,进来之后要好好用他。关于育人,人皆可塑造,找到比较聪明的人,用机制去培养和成长,总会发光。

那选人和育人哪个更重要?谭校长的原则是要选人,因为育人的失败率非常高,不是时间成本的问题,而是往往那块料就雕不出来。如果仅仅是很聪明,但没有具备很好的技术的能力,即使他说可以努力做到,也不会任用。谭校长过去20年的经历里,这种人能成长起来的凤毛麟角,不到20%。以他的聪明才智并没有成长为技术高手一定有原因,并且这个原因还会继续阻碍他的成长。

如何提升技术团队的地位?

关于这个问题,谭校长认为首先要找准CTO或者CXO的地位到底是什么,你预期的地位应该是什么?技术团队的价值应该是什么?分四个级别:1. 满足现有业务平稳运行的要求;2. 满足业务发展的要求;3. 技术支持业务创新;4. 技术创新***业务升级。在这四个界别当中,如果能做到第三个级别——技术创新***业务升级,那么你在公司的地位一定是不一样的。

能够做到第四个级别,非常有挑战,需要对业务有非常好的理解,并且这时候的CTO已经是一个小CEO了,有业务的眼光去***。其实对于CTO这个职位来讲,到底它是一个阶段的目标还是***目标?这个非常重要,CTO是在企业的整个运行中的关键组件,是辅助性的岗位;但CEO不一样,如果预期自己将来有更大的成就,不应该仅仅定义在CTO,应该更主动的了解业务层的内容。

好酒也怕巷子深,需要在内部做营销;出口转内销也是一种方法,有时候在内部自夸没人信,但如果外面有媒体说你牛逼,老板看了可能觉得真的很牛逼。首先要把酒酿造好,还要故意摔破一个酒坛子,内部宣传,要给自己的团队打气,争取更好的机会。

决策当中的风险评估

做风险性决策就是一定不能让风险一旦发生了业务整个就完蛋,需要和利益相关人确定清楚,是不是一定要这么干。如果决策风险并不是技术团队承担的,要获得利益相关人的认可。如果说风险可承受,值不值得做?可以事前建模型,去算一下这个事情可不可以做。然后想清楚之后,一旦决定要干,CTO得勇于跳出来说:出事我负责!如果你说出了事儿我不敢负责,那这属于CTO在决策力方面有问题了,最怕的就是纠结,站在路口不知道往左往右,这个对于CTO来说是个大忌,你停在原地不走和站在原地想往左往右是不一样的。

创业公司怎样打造优秀的技术团队?

第二位分享嘉宾为跟谁学联合创始人、CTO李钢江老师,曾任搜狐视频CTO、百度商业平台研发部总监和百度大数据部总监等职,拥有8项美国专利。李钢江老师作为从BAT平台转向创业平台发展的技术管理者,对创业团队有特别的感悟。以下对李钢江老师部分观点做整理:

优秀的创业团队需要A+技术人才

什么是A+技术人才?A+人才就是善良的、阳光的、自燃的、自驱的、打赢过若干场胜仗的、自信的人才。我们每一个人,如果你想成为A+人才,前提是你的手下比你还牛。如果你手下都是老弱病残,你肯定也是即将被淘汰的伪A+人才。所以A+人才的标准是你的手下有超越你的、比你还牛的A+人才。

为什么需要A+技术人才?

这一点,李钢江老师与谭校长、段念老师观点不谋而合。如果你是A类人才,你大胆任用A+人才,但那你的下属即A+人才也是敢于使用强人,你的团队就会非常牛。如果你们招的不是A+人才,是B类人才,B类人才有个什么特点?他的忧虑感、不安全感比A类人才更强,B类人才就找C类人才,C类人才找D类人才,你的团队就会掉进一个大坑。如果你公司里面招的都是B类人才,还能接受;最可怕的是从A类招到D类,下面的人就没法用了,真的是大家要考虑的问题。

A+技术人才的招聘如何做?

李钢江老师作为从大厂工作多年的人,加入创业公司并非一时兴起,而是被CEO陈向东接连多次邀请、亲谈、约散步、喝咖啡,最终从一开始的拒绝转变为接受。所以在跟谁学技术团队的招聘中,李钢江老师也极为用心,三分之一的时间用在了招人上,亲力亲为,动员各种人脉,覆盖到近1000人。

不要怕被拒绝,不断的约聊,聊一遍被拒绝就聊两遍,聊到第四遍还是被拒绝就放弃,用这种模式,李钢江老师两三天招聘一人,一百天的时间招聘了几十名技术成员。虽然耗费精力,但是在团队组建这个环节,为了选取A+人才,再耗费精力也是值得的。

对“扩展性”负责的CTO

第三位分享嘉宾为宜人贷CTO、原豆瓣工程总裁段念老师。段念老师以“扩展性”为话题,从对人、对事、以及向上管理三个层面费心决策力的理解。以下对段念老师部分观点做整理:

什么是扩展性?如何准备扩展性?

什么叫做扩展性?段念老师定义为可以随着业务的发展变化进行适应性的内容,团队技能、团队的工作方式、技术关键点上的积累与提前布局,可以从三个方面考虑,但不一定在任何时候都用同样的方法。

那么怎么样准备扩展性呢?段念老师认为,关键要厘清技术和业务的关系。技术在一个组织里有什么作用?段念老师认为,技术是用于支撑业务,不是支持。在宜人贷团队来讲,特别对工程师强调,一定要知道技术是什么,技术在这个组织里是支撑业务的,所以技术***的出口是业务的表现,一旦业务有良好表现,才能说明技术在这个过程中发挥了价值。这个反过来推,意味着你做事的风格,也就是说你不要追求什么东西是技术的***挑战,而是什么东西***的实现业务价值。

如何向上管理?

向上管理其实是期望管理,我心里是创业公司合伙人,老板不懂,所以我经常要说服他,这是不对的。你永远不要指望不懂技术的老总和你有一样的认识,所以你必须逼着自己放到他的角度考虑一下,如果在你看来这件事情不合理,你不要说“但是”,直接就说“不行“就完了。所以你坚决的说“不”,会比你给他错误的信息,让他把宝押在错误的东西上。

另外,时刻让业务决策者明白团队的能力水准,不能干什么都行。很多时候来讲,你作为技术团队的负责人,或者你作为技术团队的领导来讲,你清楚的知道你和你团队的能力是有上限的,所以业务决策者需要准确的明白你的业务水准,所以总体来讲,不要尝试站在技术的角度说服你,如果不懂技术的话。

向上管理,同样也有管理扩展性。因为你也要说服你的老板,为你的团队做更大的投入,做一些有预见性的事情,那作为CTO负责人来讲,你首先要保证业务足够的认真负责,这点挺关键的,就是技术出身的同事对技术的关注度远远大于业务的关注度。如果作为公司的技术负责人,对业务发展的足够预测是非常必要的,所以我不管加入任何一个团队,首先要了解业务本身。第二,领先一步,不要太多,因为所有的领先都是钱堆起来的。第三,扩展性的关注意味着人才、组织机构、IT系统的扩展性的关注。

三位老师为期一天的分享,让在坐的各位同学收获颇丰。“决策力”是一个非常高大上的词汇,不容易落地讲实,但三位老师以他们独到的理解,结合经历过的真实案例,走过的路,踩过的坑,将这一话题变成了一个有趣的、可落地的话题,令大家非常有收获。

但其实不同的企业、文化、时期、团队、***都会有独特的管理环境,并非是100%适用。管理本身是一门艺术,不仅是科学,需要更多的参悟,可谓“道可道,非常道”。

【CTO训练营】是51CTO高招旗 下,面向中高端技术管理人才,提供技术和管理的学习以及人脉和资源平台。***季CTO训练营于3月26日开课,共计10次活动,50+课时,围绕“架构设 计”、“技术决策力”、“领导力”、“热门技术”、“团队管理”、“项目管理”、“技术创业”、“敏捷个人”八大课题,聘请一线互联网平台CTO担任导 师。

责任编辑:林师授 来源: 51CTO
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