互联网为国人的出行问题操碎了心。
2014年，“滴滴”和“快的”分别认了腾讯和阿里做了干爹，结束了那场自2013国内打车软件鼻祖——“摇摇招车”之后出现的纷争的局面。
2015年初“滴滴”和“快的”宣布合并，国内打车市场版图已定。
在“滴滴”和“快的”烧钱的同时，租车和专车悄然进入人们的视野。
然而两会时，交通运输部部长杨传堂的一句：”私家车不能当专车，拼车是应当鼓励的。”让专车市场胎死腹中。
拼车市场即将成为下一个战场，而相比于上次”打的“之战的秋风扫落叶，笔者相信这必将是一场旷日持久战……
资本战争
（除了比较火的Uber、AA拼车、爱拼车、微微拼车之外的拼车APP）
“春秋”是中国历史的重要阶段，诸侯群雄纷争，齐桓公、晋文公、宋襄公、秦穆公、楚庄王相继称霸。
O2O拼车这一垂直细分领域得到资本热捧，仅从公开信息了解到， 2014年拿到融资的拼车类O2O App就超过20家，融资金额超过2亿美元。其中51用车获得雷军、创新工场、红杉资本的投资，天天用车获得创新工场、红杉资本的投资，嘀嗒拼车获得 IDG融资，微微拼车先后获得三轮融资……
虽然滴滴也进军拼车市场，但是相比于上次的资本碾压这次的对手显得更势均力敌。
拼车的市场硝烟的味道已经弥漫在空气之中，此次“拼车大战”参与厂商之多，投入资本之大，用“春秋”来喻绝不为过。
拨开迷雾
虽然专车和拼车的应用场景不尽相同，但可以想象，当专车形成规模，出现类似于打车市场两家独大的局面，对打车市场的蚕食也是显而易见的，拼车和打车其实并非完全分离。
或许正是如此，已经错过打车市场的资本热钱，并不会放过这次机会。
也正因如此专车市场才会如此纷乱杂扰，不得安静。
（上面那段再仔细琢磨下，既然用春秋来比喻，但是并没有将该市场的矛盾点写明，可以再加些矛盾冲突在内）
这么多资本的流入，看中的并非是单单的拼车市场。无论是拼车还是打车，都要面临支付的问题。那么从线上环节的用户获取、身份确定、订单、服务交付协同、客服、运营、市场等到线下的支付等环节，如此一来，一个典型的O2O就实现了。
从2014年“滴滴“”快的”疯狂烧钱到春节的微信支付宝红包直到现在的拼车大战，无一不是为了O2O。O2O有多火，我就不加以赘述了。
那么如此多的拼车APP，哪一家已经在当前市场占到了一定优势？
按照Testin的AppBase竞争力象限对50多个市场可见的「拼车」分析，没有任何App能够进入***象限，如果将Uber有可能引入国内的 Uberpool算作拼车类的话，Uber只能算是市场驱动者，AA拼车等3个App居于产品驱动者象限，其余的「拼车」App都聚集在进入者象限。
完善功能才能留住用户
App开发者，特别是O2O创业者在资本的支援下，往往在线上推广、广告，地推活动，甚至刷榜不惜工本，但获取的用户必须通过产品的体验才能有效地转 化、留存，一旦产品出现问题或负面评价，不是希望办法积极地改善产品、提升体验，而是想方设法删帖、删差评，按下葫芦起了瓢，如果产品开发重视不足，即使 花再多的钱、雇再多的水军，也不可能完全掌控用户，只要你的App不是天下唯一的垄断资源，就一定有其他的类似功能、服务的App出现，用户就毫不犹豫地会涌去。
如图，将移动App产品、开发等专业技术投入所产生的效果作为x轴，将市场、运营等投入所产生的效果作为y轴，组成一个二维象限，坐标轴上分别按照5 分制进行刻度划分，以60%的3分作为中线，划分为不不平衡“田”字形，x轴、y轴的刻度以数字大小概括在同一时间和条件下各个App之间在各个维度综合竞争力效果。
市场运营Marketing & Operation维度主要通过下载、安装、活跃三个反映用户运营效果的数据，社交网络、媒体，特别是移动媒体的影响力反映市场方面效果，App的iOS在AppStore和国内的主要第三方商店、渠道，Android版本 在国内主流的50多家商店和下载渠道的覆盖效果，以及AppStore，GooglePlay，Amazon Store和其他第三方全球化商店的版本同步发布情况所反映的全球性效果。
产品开发Product & Development维度主要通过App功能的实现，用户使用的体 验，App在Top终端上的兼容性和性能综合质量，App发布后用户实际使用过程中的性能和稳定性，用户在下载商店和移动社交媒体的评价，是否定期迭代更 新和发布新版本，在App开发上的持续性，综合反映App开发者的产品开发上的综合实力。
***Leaders：市场运营和产品开发都取得60％相对优势效果的App被归结为***Leaders，例如 图中［App ①］。***要保持竞争优势，同时要密切关注同样居于***象限的竞争对手（例如图中App⑤），时刻应对挑战，另一方面，市场驱动者和产品驱动者一旦在 不足的方面发力，也会对***象限的App形成威胁。
市场驱动者Market Drivers：市场运营效果呈现60％优势而产品开发不足60%的App被归结为市场驱动者Market Drivers，例如图中［App ②］。市场驱动者已经具备了***象限的市场运营优势，但能否持续，关键要看产品开发是否能有效提升。
产品驱动者Product Drivers：市场运营效果不足60％而产品开发呈现60%优势的App被归结为产品驱动者Product Drivers，例如图中［App ③］。产品驱动者相对而言更为专注于产品和开发，关注用户体验，只要资金与团队能够配合，加大市场运营投入，就有机会进入***象限。
进入者Entrants：市场运营及产品开发均不足60%的App被归结为进入者Entrants，例如图中［App ④］。进入者在市场运营和产品开发方面都不具备优势，但如果在细分领域垂直形成差异化，实现单点突破，颠覆现有市场的格局将会有很大的机会，而这更是风险投资人和VC更为关注的。
通过AppBase Synergy Factors 竞争力系数调整发展策略
Uber？
国内的拼车APP已经如出一辙，用户体验大同小异，可是Uber已经快在争议声中进入市场，可以看到如果将Uber引入国内，其甚至可以成为拼车行业的市场驱动者。这对于国内的拼车公司来说无疑是当头一棒。
实际上，国外互联网公司并非没有来到中国的先例，比如谷歌、亚马逊，但这些国外互联网巨头在中国谋求发展的结果却不尽如人意。
换个角度看，如果将国外严苛的拼车、租车制度引入国内，未尝不是一件好事，将拼车行业进一步规范化，无论对哪一方都有好处的。
