企业ERP应用经验及对医院HRP的借鉴

企业动态
8月29日,由中国卫生杂志社主办、用友医疗卫生信息系统有限公司协办的从ERP到HRP的变与不变——2014医院经营管理创新论坛在北京举行。来自各级卫生行政主管部门、大中型医院院长、医院总会计师、财务负责人、信息化负责人共450多位嘉宾出席了此次大会,共同探讨从ERP到HRP的内涵与外延,建立行之有效的运行机制,转变发展方式和管理模式。

8月29日,由中国卫生杂志社主办、用友医疗卫生信息系统有限公司协办的从ERP到HRP的变与不变——2014医院经营管理创新论坛在北京举行。来自各级卫生行政主管部门、大中型医院院长、医院总会计师、财务负责人、信息化负责人共450多位嘉宾出席了此次大会,共同探讨从ERP到HRP的内涵与外延,建立行之有效的运行机制,转变发展方式和管理模式。在会上,用友软件股份公司副总裁兼首席架构师唐肖鲁教授发表《企业ERP应用经验及对医院HRP的借鉴》专题演讲,以下是其演讲实录。

     2011年,我参加过一次上海的医院信息化会议,通过讨论以后发现了一个问题,很多行业的人在谈ERP不适合医疗行业,他们提出这种反对过程中,对ERP的理解是不对的。ERP以产品为核心,HRP以客户和病人为核心。但是实际ERP的核心是R,HRP的核心是不是也是R?这个R就是英文当中的“资源”意思。ERP最大的核心是充分利用企业的各种资源,合理的部署资源,最有效的发挥资源的作用,使资源发挥最大的作用,从而提供企业效益。

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     有人讲了,企业的核心是企业利润的最大化。很多企业是这样的,我们医院的核心的社会责任第一,如果泛泛的理解可能还有些狭义。比如说很多的管理各个城市的自来水公司、燃气公司,很多他们也是社会责任第一位的。很多的企业实际社会责任也是第一位的,企业的效益是第二位的。先不要轻易的否定ERP,他的很多东西可能你没有办法借鉴。

     ERP已经成为企业全面信息化的代名词

     从八十年代初期接触计算机系统,ERP几十年的历史了,总结下来叫做“遗憾工程”。九十年代中期接触了ERP,发现基于管理模式下的一套业务运作模型。有很先进的管理思想和管理理念,ERP发展到今天,已经成为一个企业全面信息化的代名词了。绝对不是很传统的几十年才有ERP的简单概念。

     要研究ERP的设计思想,就先去研究企业运作的模型。基本上企业可以分作五层。

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用友ERP产品基础架构模型

     第一个层次企业的目标管理层。不同的行业企业的目标是不一致的。企业按照自己的发展战略要求,具体落实到本年度的经营管理的目标,形成自己的本年度的业务的运作计划。

     第二个层次是企业的业务运作层。企业的业务运作层就是一个产供销的运作过程,服务型企业是服务运营的过程,制造企业是制造运营的过程,项目企业是项目建设的过程。企业运作过程中,企业规模的扩大,企业运作过程中,不得不考虑他所处的行业的整体的产业链的协同。

     第三个层次是资源管理层。企业运作过程中,核心消耗三大资源:资金管理、设备管理、人力资源管理。几乎所有的行业企业的运作过程中,不可避免的消耗三大核心资源。各个行业由于业务的差异,形成了三大资源的需求是有差异的。

     第四个层次是反应控制层。从企业内部运作的最高目标来看,核心是两个方面,提高质量管理和降低成本。提高我们的产品质量,提高服务的质量,服务型行业核心是要提高服务质量。生产型企业核心提高产品质量,提高质量的同时,尽最大可能的降低成本。降低成本它的核心还在于充分利用各类资源,充分发挥各类资源的效益。

     第五个层次是核算考核层。通过企业的各种计划设定目标的对比,进行差异控制。在此基础上,进一步阐释组合绩效考核管理。企业运作模型的抽象的基础上,形成了产品基础模型。
企业的管理模式取决于企业的经营模式,对制造行业来说,就是产供销一体化的协同模式。行业是卖方市场时候生产为核心,行业充分竞争进入市场经济时候,变成了买方市场,产销模式发生变化。模式的转变,要求带动了企业的业务流程的变化,企业各类管理规则的变化,这才是ERP的核心。ERP的核心是以资源为核心,我们可以借鉴的最大的管理,就是从它的整个的管理模式,业务模型。

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企业ERP提升核心竞争力模型

     对企业来说,其核心竞争力是在外部市场上提升竞争能力,在内部提升管理水平,在进一步降低成本,提高质量的基础上,提高企业的效益。这就是推进企业信息化,部署ERP的一个很重要的目标。

总结制造行业ERP几十年信息化建设总体目标,围绕发展战略和经营目标,以加强集团管控能力和整合集团内部供应链业务为主要方向,建立集团统一的管理和业务运作平台,完成从业务层到管理者和决策者的信息化建设,有效提升竞争力;完全集成一体化化工产业供应链的资金流、物流和信息流。全面、准确、及时掌握企业经营情况,资源共享,提高效率、快速响应市场和客户的需求、强化生产计划与控制、缩短产品生产周期、提高产品质量、降低产品成本,提高客户满意度。

     从技术来看,构建统一信息平台,实现集团管控一体化应用;

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制造行业信息化建设整体目标

     从应用来看,主要是实现产销的一体化、管控的一体化和财务业务一体化。信息化系统的管理已经很大范围的远远超出了传统ERP的概念。很多行业把ERP泛化了,就是一个企业经营管理的全面信息化的过程。只不过他的很多的精髓的东西,很多思路起源于ERP。

     ERP在企业信息化当中的成功经验总结从应用和技术层面来分析。

     首先,从应用层面来说,企业规模大以后,首先管控一体化。是企业经营的第一层的循环,所谓的管控一体化,就是确保企业战略的有效落地执行。确保资源配置的合理性,监控资源在应用过程当中的合理运用,提高资源的使用效率。同时,进一步发挥规模效益,现在比较火的一个词叫做共享服务。也是要发挥集团这种企业,大中型企业的规模的效益。
     第二方面产供销一体化。制造业的核心是以产品为核心,产品的生产过程很重要,所以产供销协同一体化,提高产销效益,提高正确效益,进一步降低成本。
     第三方面,财务和业务的协同。进一步协同一体,就提高财务和业务的协同,进一步提升财务对业务支持的基础上,透过资金流监控业务的风险,促使业务的合规。通过资金流和业务的进一步衔接,通过资金流进一步监管业务。进一步控制各类业务的风险。
     第四个方面,前后台一体化。为了提高企业内部的运营效率。传统的业务系统和后台的ERP系统衔接到一起,直接在使用者面前展现的就是办公桌桌面。
     第五个方面是要实现基础数据的统一、规范、标准。这是进一步把信息化系统进一步发挥价值应用好的最最大的基础。

     其次是从技术层面来看。第一个方面就是全系统集成。基于统一信息平台,统一的基础数据管理,借助于主数据管理技术、系统集成技术,去实现基础数据的信息统一。
     第二个方面就是业务流程优化。企业发展过程中,管理不断的进步。管理的进步体现在业务流程的改进过程中。业务流程不断改进的过程,是企业管理进一步的主要体现。同时,进一步的把业务流程整个优化,实现了企业各类管理业务支持的显性化。第三个方面就是新技术的应用。未来颠覆ERP的可能就是很多的新技术,特别是互联网、移动设备、大数据管理、云计算技术的应用。第四个是可视化的运用。基于物联网技术的应用,各类的传感器,影像设备的各类的可视化技术,基于物联网的衔接可能会颠覆ERP。

     ERP在非制造业的扩展应用

     ERP从前期几十年前从传统的离散制造行业开始的,逐渐扩展到很多行业。医院的收费系统,和企业不一样。但是自来水公司、燃气公司他的收费系统比医院复杂多了。到了医疗卫生行业以后发现,业务运作模型只是在第二个层次明显的差异。分析下来以后,基本是黄色的这两块有点差异,我们现在在医院是巨大的卖方市场。

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用友医疗HRP产品架构模型

     其他的基本一样,只不过在管理的要求不一样。中国的医院不缺钱,资金管理看起来似乎没有意义,实际是你的规模还不够。企业一般到了几十亿、几百亿甚至几千亿产值时候,才会特别考虑资金管理的重要性。很多社会管理只要资产密集型企业,设备密集型企业极其重要。医疗行业可能社会管理和人力资源的管理极其重要,资金现在产值超过一百亿的几十亿的可能不太多。

     资产管理对企业的作用主要集中在以下几个层次。

     一是规范制度,理清家底。我们几乎遇到的所有企业资产家底几乎都不清楚,到底企业总资产多少、各类资产具体用在什么部门、使用状况、耗材仓库使用率、哪些已经报废了等都弄不明白。

二是规避漏洞,保值增值。资产使用过程中有大量的耗材的消耗,资产采购过程中也会出现很多问题。合理发挥资产设备的使用价值,合理的配置设备,使他们发挥最大的效率。企业的资产管理系统当中,把整个资产从购置开始,一直到报废处理,全过程的生命周期的管理,形成了完整的闭环。从资产的投资计划开始,到采购使用过程,维修保养,耗材的管理,全过程的管理。所有的资产设备的统一编码,资产设备需要耗材的统一编码,统一管理它是基础。

     三是资产的合理的调配,合理配置。采购是企业质量的第一步,是很多企业成本的第一步,采购管理很落后的话,产品质量一定好不了。采购最核心的问题是三权分离——采购权、审批权和结算权。通过国际的ISO9000标准,必须到五权分离,供应商的选择权从采购权里分离出来,供应商的评价权要从采购权里分离出来,同时有配额制,随时选择,随时替换。才真正的做到透明化。

     实际几乎所有行业的采购管理,借助于信息化,借助于ERP的思路,很多的东西可借鉴。并且仓库的管理就是医院几级药房的管理。

     另外,资金管理是集团化企业的核心,主要管的是资金流。

     第一是合理性和合规性,这是企业风险控制的重点。狭义的资金管理是管资金本身。今天的资金管理核心是他的合理性和合规性。
     第二是资金流的平衡管理,还有资金的战略控制,这是确保企业生产经营活动的持续开展的基础。中国的大企业经过十多年的成功经验表明,严格资金帐户管理,借助于商业银行的服务,各地资金结算业务流程,审批业务流程的标准化、规范化。很多大型企业逐渐建立起严格的资金集合管理模式,发达地区的企业严格按日做严格的资金计划,很清晰。核心目的降低资金的使用成本,先降低资金战略。

     企业成本管理基本有两个模式,第一按照成本的形成过程。非制造业行业是按照资源的消耗,全在每一项的服务和作业当中。具体按照每一项活动收集发生的成本费用。纵向这条线企业各行业的实践来看,非制造行业很适合做,把服务对象定义清楚。确定最小的成本对象单元,确定一个一个小的成本中心。每项活动消耗的资源的量清晰的后台出来。前面各类业务系统做好了以后,后台是一个成本的归集过程。

     我们扩展的各个行业里,基本这个模型,各个企业要求的管理不同,定义成本中心的大小,是不一致的。其他都是一致的,前提要求是成本可以做到多细,取决于前端的各类业务运作系统数据业务直接细分到多细。

     从ERP到HRP,先别简单的否认,医院HRP不是从其他的企业照搬过来,肯定不行行业有很多的特点,核心是它的思路、模式和技术,形成的很多的建设的方法,系统管理的方式方法很多是可以借鉴的。

 

责任编辑:鸢玮
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