员工离职就是对企业的背叛？
在许多管理者看来，员工在离开企业的同时也脱离了一切联系，不再为企业创造财富。
即便不将员工的离职当做是背叛，离职员工对企业来说，也没有现有和潜在员工重要。
刘亮可不这么看。
在国内资本市场“游戏概念股”炒得火热之时，刚完成与A股上市公司爱使股份资产重组而“借壳上市”的中国网游媒体第一股游久时代 CEO 刘亮本周宣布，除在个人收益中分给公司在职全体员工现金奖励外，个人再拿出 1 亿元，回报离职的前员工。
人力资源行业人士把这个举动当做是建立雇主品牌和管理离职员工的方法，只是，它有效吗？具有普适性吗？
非主流激励方式
刘亮给离职员工的奖励方式是：给所有在 2014 年 7 月 1 日前离职的员工（持续工作时间满半年以上），在游久工作期间所有收入总和×150%。
“对离职员工进行激励确实比较少见，本次奖励金额的力度也不小。”任仕达(中国) IT 行业业务经理张晶晶告诉《第一财经日报》记者，一般企业回馈员工以在职员工为主，特别是很多中小型的科技公司都是通过长期激励的“金手铐”方式，来留住员工安心工作。
在他看来，给离职员工红包虽然不是主流的激励方式，但“对离职员工心怀感恩，确实是一种很好的建立雇主品牌的方式，对在职员工和希望吸引的员工而言，老板念旧情的人文关怀方式，会让人联想到其对在职员工可能会更加慷慨”。
当然，CEO 愿意从个人的收益中拿出 1 亿真金白银来分享给离职员工，张晶晶认为，也与个人个性有关，“可能是意识到对当初一起打江山的员工心怀感恩，而现在借公司上市之际给予一定回报。”
对于上述大手笔之举，刘亮也表示：“深知游久今天取得的成绩不是自己一个人的，它属于这十年间所有为游久付出过青春的人，没有这些同事在这十年里为游久辛勤工作，默默付出，游久不会有今天的成就。”
“刘亮总是喜欢做些独特的事情，不走寻常路吧。”对于自家的“80 后”CEO，一位游久时代的老员工在接受媒体访问时表示，“在公司中，他往往是少数派，不过沟通时我们并没有压力，我们汇报也是推门就进，说话直来直去。”
另一方面，张晶晶也认为，现在员工对忠诚的解读与过去那种一辈子只服务一家企业的形式上的忠诚已经完全不同。与离职员工保持良好关系有助于公司提高声誉，扩大影响。比如麦肯锡为前雇员建立了一个名为“麦肯锡校友录”的数据库，及时更新他们职业的变动状况，保持与之的良好关系；以生产服务器著称的 SUN 公司 CEO 麦克利尼也说，他为 SUN 公司培养出众多的 CEO 感到自豪而不是懊恼。
离职员工管理
实际上，许多企业尤其是高成长性、中小型高科技企业共同面临着很典型的一个问题，就是离职员工管理逐渐成为人力资源工作的热点和难点问题，北大纵横此前的一项调查发现，不适当的处理方式和技巧往往导致不良的后果，甚至会引发严重的暴力冲突事件。
大公司同样如此，前雇员的爆料往往比外部抨击更让人信服，也更具杀伤力。2012 年，被称为其史上最高调的辞职者、高盛前执行董事格雷格·史密斯(Greg Smith)一篇《我为什么离开高盛》的公开信批评公司把客户利益放在次要地位，让高盛股价当日下跌 3.4%，市值一天跌掉 21.5 亿美元。
“离职员工管理确实是企业应该关心的话题。”北大纵横管理咨询公司合伙人杨霏认为，一些企业员工离职事件此起彼伏，甚至出现口水仗，显然在离职管理上处理不当，才造成的江湖恩怨。
游久时代此举，在杨霏看来，首先表现出对离职员工的关怀与包容心，其次也是对行业内人才发出信号，展现企业是以人为本，并且有丰富的回报；而对公司员工而言，可能在公司内部得到的激励不同，但看到公司对离职员工都如此有人情味，也会得到鼓舞。
从其给离职员工红包的方式来看，杨霏注意到，该 CEO 并不是根据离职员工原来职位的高低、发挥作用的多少、工作时间长短等有所区别地分配该奖励，而是采用一视同仁的方式，表面上看上去并不科学，所以它更是一种表达某种信号的举措，而不仅仅是激励本身。
“采用这种方式的离职员工关怀有其行业特点，不是所有的行业和企业都有这样做的价值与意义。”杨霏说，首先，它所处的行业具有中高端人才稀缺性、获取基数不大的特点；其次，行业本身的人才流动性大，像这种游戏行业、互联网行业都有这样的类似状况；第三，该行业流动的人才具有通用性强的特点，基本上都是熟手，不需要较多培训就可以上手；第四，行业内人才来回流动也是常态，无论是离职员工还是老板，都相互不抵触前者再回到原公司；第五，行业内人才的收入固定性不强，大部分都是项目制或者奖金制，收入差距和波动比较大。
离职员工的管理和关怀的方式有多种，杨霏并不认为给离职员工大额红包是最好的方式，“不具有持续性，特别是在一些实力不强的中小公司也不见得值得推广和模仿。”
大多数企业的离职员工管理往往是采用定期回访的方式、召集参加公司活动、参观企业变化等方式，使之融入企业大家庭，对于一般的企业来说，这样也是比较低成本的方式。
