最近，偶然读到了一篇李善友教授的文章《华为正在走向死亡的道路上》，颇有些感触。作为一个新加入华为不久，而又在IT职场打拼多年的人士来说，对华为的发展还是很关注的，特别是鄙人所做的工作和华为将来的战略发展有相当大的关系，所以更是有不少的吐槽欲望。
李教授这篇文章，主要针对任正非所发表的一篇文章《大公司如何做到“不必然死亡”》发表了看法和不同意见，我也抽空把任总这篇文章找出来仔细的读了几遍，又回过头找到任正非在最近几个月内主要的几个讲话，例如《任正非：华为要做追上特斯拉的大乌龟》等。综合的来看这些内容，从而加深了不少的理解。今天重新看李教授对于华为的这篇吐槽，更让我有了和他交流一下的想法。
总的来说，我对李教授的想法是赞同和反对各半的，对于颠覆式创新中的一些提法和意见是赞同的，特别是关于产品、品类、时代的颠覆的说法。但是对于其中一些细节却持不同意见，主要是集中在两点：
1）我认为，李教授对于互联网和移动互联网的颠覆作用，以及时代影响力有些夸大，拔高到时代对时代的颠覆，这有些过头了，我认为最多也就是品类对品类的颠覆这种程度。
2）针对华为新的业务方向成绩，介绍了华为手机和小米手机的对比，李教授的观点有些过于偏颇了，为了支持观点夸大了小米的成绩，而无视了华为终端的影响力。
下面我就顺着李教授原文观点的顺序，做一些详细的吐槽吧，望大家不要批评我的浅薄，而是尊重每个人都可以发声的权利，真理越辩越明。
观点一：关于颠覆式创新以及跟随战略是否适合在颠覆式创新竞争中采用？
在这个相关的探讨中，李教授介绍了颠覆式创新分为三类：最低的层次是产品对产品的颠覆；再进一层是品类对品类的颠覆，或者行业对行业的颠覆;最高意义上的颠覆是时代对时代的颠覆。并把特斯拉对宝马的颠覆，归结为品类的颠覆式创新，并认为跟随战略并不适用于颠覆式创新的竞争市场环境。
对此我是深表赞同的，只是对战略选择上有些更细化的想法和见解。颠覆式创新通常会创造一个新的品类领导者，这个领导者依靠在新品类领域的第一位置，一般可以获得巨大的竞争优势，从而引领该品类发展很多年。类似于特斯拉对宝马、互联网金融对金融的创新。这种新品类竞争，领导者是可以在新品类竞争前期占据巨大的口碑和客户中的认知优势的，其他竞争者在这种竞争时期，如果采用跟随者战略，会让新品类的领导者获得更大的声望和市场影响力，从而形成叠加效应，更加证明了领导者的正确，并促进了整个市场的容量快速增长。
这个时候，在顾客心智和认知中，品类领导者的优势会被扩大化，其产品的影响力和美誉度，甚至某些时候会超出了事实和客观所应有的尺度。例如：互联网金融领域的余额宝，这个产品其从安全性、收益率、资金快速赎回、下午3点后赎回享有当天收益等方面，是比不上汇添富现金宝这个产品的，特别是现金宝每天500w资金的秒级别快速赎回能力以及下午三点赎回享受当天收益等特点，是余额宝完全不具备的能力，这对于很多对资金流动性要求高的用户来说有非常重要。然而，市场或者准确的说大众顾客的心智和认知都认为余额宝是最佳产品，都在追捧余额宝，这就是新品类领导者的天生优势，因为它是第一个占据了顾客的心智和认知的，从而造成的影响力会长时间在竞争领域发挥余力。
所以说在新品类竞争初期，快速扩大影响力的激进式进攻战略通常会是最佳选择，跟随战略会失去战机。反倒在品类和产品革新已经趋于成熟之后，暂时采用跟随战略是一种可以考虑的战略方式，类似华为在通讯领域过去这20年所做的一样，当然这个就不具体展开了，华为过去这些年的作为，也不能仅仅归咎于跟随战略，他在特定区域、特定时间内都有选择的进行快速突围和孤注一掷的拼死一驳，打了几场决定性的翻身仗，从而带动了华为在这个领域从跟随者逐渐变成领导者。
在关于对待颠覆式创新的态度这一观点范畴内，我十分同意李教授对任正非的说法和批评。例如下面：“任总将“颠覆性创新”误解为颠覆性技术创新，他理解的颠覆性创新是能够在实验室里研究出来的技术突破。他还说：“满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索，以这两个车轮子，来推动公司的进步。”这完全是以“延续性技术”为导向的战略。延续性技术绝对可以保证华为在运营商设备市场里面成为全世界老大，而在今天移动互联网的大变革面前，这恰恰也将导致华为死亡。”
华为需要更有危机意识，我也认为华为需要警醒，所以非常赞同李教授的意见。只是说导致华为死亡，有些为时过早和过重。华为现在员工15万人，销售额几百亿美金，确实可以称为大公司了，也会逐渐遇到一些大公司都会遇到的问题，像更趋于保守、创新减缓、执行效率降低等，但是华为作为大公司也有其优势，就是在面对颠覆性创新时，可以适当的选择战略防御和快速消灭战，利用资源优势进行多方向的战略预投入和快速的资本收割，而不需要像小公司一样面对不同方向，只能进行孤注一掷的选择其中一个战斗。另外，进行资本投入和收购等方式，都可以帮助像华为这样的大公司有效抢占颠覆式新品类所开辟的市场。
观点二：移动互联网是最大的颠覆者，是时代对时代的颠覆。
对于李善友教授原文中，把互联网以及移动互联网看作是农业文明和工业文明之后的“新文明”时代的观点，我实在认为有点夸大，我并不是纠结于李教授文中的这几句话，吹毛求疵的进行逐句的挑刺以及断章取义，那样实在是有点有违我们IT从业人员的道德底线了。
个人认为足以和农业文明以及工业文明相类比的，只能是信息时代了，从最早的电脑、互联网以及现在火热的移动互联网，仅仅都只是信息化时代的一个发展阶段而已，未来可能还有其他的网，比如物联网、人联网等。我并不是想反驳李教授这句话，我想说的是目前社会上和媒体上对于互联网以及移动互联网炒作的有点太热了，谁知道未来3-5年后我们回过头来，是否又会看到一个2001一样互联网泡沫破裂的景象呢。
人们的“近视偏向”，容易把切身体会的社会变革进行夸大，而对过去的历史变革进行无形中的淡化和忽视，所以每个时代的人都在宣称自己所生存的近100年是革命的新时代、新的文明革命等等，这些夸大其词的自我膨胀式认知，通常蒙蔽了我们的双眼，又容易使我们走向泡沫化的道路。每个世纪的这100年放到历史长河中去，又有多少值得记忆和被后人关注呢的呢，或许仅仅是一些特征性的东西遗留了下来。
讨论这些不是我的目的，说多了就近入哲学范畴了，所以适可而止，还是回到互联网颠覆这个话题吧。前些天在北京的工信部ICT趋势发布会上，中国工程院邬贺铨院士用80个字总结了互联网思维创新：“用户至上、体验为王、简约取胜、人气无价、弯道超车、敢为人先、软硬兼施、制造服务、数据资产、开放平台、圈地领航、上下联动、三网融合、管道定标、快速迭代、资产运作、生态强势、扁平结构、创新文化”。对这些我不评论其精确与否，毕竟每个人理解不完全一样，相信院士一般情况下比我更权威，我只是觉得80个字有点太多了，读一遍都费劲，如果能够更加精炼点就更好了，互联网不是讲求简约的吗。
近一两年互联网的光芒逐渐被移动互联网所掩盖，将来还有物联网这些新的热点等着业界来炒作。他们的确会对我们原有的生活、生产模式产生巨大的影响，也值得我们去重视。
从这点上来说，我同意李教授说所说的，任正非对于互联网的看法和认识趋于保守，特别是几年前朱波负责拓展华为互联网项目，最终失败也是非常可惜的，导致目前华为没有好的方向和手段参与到互联网这个圈子中。身处在任正非那个位置，总是要有取舍，华为本身的立足点和根本距离互联网有些远，所以目前华为要求员工不要互联网冲动，是有其目的的。当然我也不认同，任正非说：＂华为是一家互联网公司＂的说法，做通信管道的华为也说自己是互联网有点搞笑了，互联网玩家们应该都不认为华为是他们中的一员。希望任总只是说说玩笑，毕竟通过他讲话中简短的一些文字做判断容易落入断章取义的陷阱，要是骨子里都这么认为那可就危险了，会阻碍华为针对互联网思维以及相关创新思维的开花结果。
观点三：合理性规避法则：华为一切都很合理，但一步步迈入陷阱。
针对这点，李教授提到华为三大业务BG（Business Group）其增长率，华为2011-13年间的主业收入增速分别为3%、6.6%、4.1%。对于这一点华为内部是有清醒认识的，其实作为一个外人（刚加入华为没几天），例如我稍微了解了一下华为，都知道华为的网络业务估计只能支持华为5-10年内的光鲜，如果不在其他业务上有所突破的话，华为不可避免的将失去高增长，落入没落的境地。所以华为新的终端业务和企业IT业务，甚至包括公有云服务都有可能为华为带来新的业务增长点，终端业务已经显现出了良好的势头，企业业务还在摸索。未来以几年网络通信为主的2B业务还是可以为华为贡献稳定的现金流的，5年后以终端为核心的2C业务是否可以成为明星业务，就有待于华为人的共同努力了，企业业务还在摸索现在还看不清他的未来到底如何。
对于华为和小米手机的对比，我认同小米在利用新的传播、营销、粉丝社区等方式上有很多值得竖大拇指的地方，有很多创新，但是华为手机也同样取得了很多成绩，只是表面上没有小米那么光鲜罢了。华为荣耀手机及其品牌的推出，虽然有学习小米的部分，但是我觉得确实是华为走出变革的一步。对于目前的手机市场，华为这个品牌实在不是一个用户认知和心智中的强者，估计也就能排在第四或者第五位吧，而整个市场的主要利润都是被市场的前两位领导者所赚取，苹果和三星。小米的极客定位很好，在那个范围内形成了一个突破，获得了不错的成绩。华为去年推出荣耀手机这个决策是一大进步，我始终觉得华为这个品牌有点“土”，至少针对手机这个市场来说，所以使用一个新的品牌有利于重新建立形象，相比华为以前在互联网领域的保守尝试，这是一个不错的开始和很大的改变了，只是目前荣耀定位不是很明确，或者说还没有在顾客心中形成明确的定位。未来化为手机还需要更有特色。
受限于华为的体制和他重量级“身形”的牵制，华为是没有办法像小米那样的公司进行扁平化管理、快速业务战略和业务调整的，总是需要一个时间和过程。至于把终端独立出去、让管理层MBO等方式对华为来说应该是很难的，我想任总站的更高，他肯定听到过这种说法，只是要做太多取舍，从他的全局角度或许认为目前的模式更好吧。对此，我觉得自己没什么发言权，这个层面的探讨，我目前能得到的信息太少不予评论吧。
总的来说，通过这些天对华为的了解，我觉得华为是在慢慢的进步的，也在慢慢的开放，虽然有点缓慢，摸着石头过河。现在内部管理以及各方面还是有少量死板、不开放的特点，举个具体的例子：在外企中，所有的员工信息基本上都是开放的，业务上甚至私人上的事情，需要联系公司内部某个部门的人员或者部门负责人，都可以直接在HR系统上找到对应的人及其联系方式，对于一家大公司而言，这节省了大量的信息获取时间和中间步骤，效率提升是不言而喻的。目前，华为在这方面公开的还不够，能够查询和搜索的方式比较有限，让我这个从外企而来的外来和尚很不适应，特别是目前我的工作，需要和公司内部很多其他部门，甚至其他BG的人取得联系，在这方面HR系统能提供的直接帮助有限。据说目前能够进行的一些搜索和信息显示，已经相对以前有了不少进步，不过个人认为还不太够。
从这个例子我想说的是，华为内部还有各种各样的问题有待解决和优化，但是进步一直都在进行，而且这两年的进步和开放速度也在加快，个人是很期待华为能够在新一波的信息化浪潮中，继续抓住机遇，攀上一个新的高峰的，我也将为此努力，并期望从中获得成长。
总结一下今天的吐槽。
对于李教授的发言，让我受益匪浅，间接的促使我阅览了一些相关文章和资料，也加深了对华为的认识，重要的是形成了自己的一些初步想法和观点。这些都有赖于李教授这篇文章以及任总一系列相关的发文。华为持续的创新和自我改进也在逐渐加速，作为一家成立25年的公司，华为还很年轻，华为目前走在一个有待突破的关口，终端业务、企业业务会在未来几年内逐渐成形，他们能否成为华为5-10年后的支柱业务，有待实践检验吧。
文中关于颠覆式创新、移动互联，以及手机等方面的探讨，虽然与李教授有少许不同意见，但我仍然认同对于目前这个以互联网为核心，带动全社会创新热潮的信息化驱动，所带来的贡献。从这次两会中关于围绕互联网的产业探讨、产业创新话题就可以看出，这一波以科技和信息化为核心的浪潮是多麽凶猛，能在这种大浪潮中做出自己的贡献，是让人很激动的事情。可做的事情很多，让我们脚踏实地，坚实的前进。
关于作者：本文作者张晓东（笔名博弈中生存），是华为技术有限公司公司，集团战略部高级总监，目前主要负责IT相关领域的市场研究洞察、竞争对手分析和战略规划等工作，以辅助华为集团整体进行战略决策，曾效力于Microsoft、IBM、Oracle等国际知名公司，在信息基础架构、云计算和大数据等具有丰富的经验。
