探寻招商银行走过的IT运维管理“足迹”

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痛,然后快乐。这是招商银行完成四个阶段IT运维管理之后的完整感受。
 痛,然后快乐。这是招商银行完成四个阶段IT运维管理之后的完整感受。
 
  身在一线,看见因项目成功上线而绽放的一张张笑脸,高旭磊如此感慨:“系统成功运行来之不易,项目建设最关键的时候,项目成员会加班到十一、二点。其中,最难的是对人的行为的改变,但为了顺应时代变化,迎合业务发展需求,进行自我变革是必然选择。”
 
  我们都知道,银行业最难以承受的是“风险”两个字,而最难以抗拒的则是“利润”。想象中,视系统稳定性如生命的行业,其IT运维管理肯定会“牵一发而动全身”,但为了获取更大的商业利益,有时又不得不去冒险。是什么铸成了强大的“金融推手”,又是谁在把控 “风险”与“利润”的平衡点?带着一系列的疑问,笔者走进了对招商银行总行信息技术部副总经理高旭磊的采访,透过招商银行IT运维管理足迹,探寻银行业那些不为人知的故事。

 

  创新,每一天都在路上

  招商银行成立于1987年,经历30多年的发展,招商银行已从一个只有1个亿本金的小银行,发展为拥有净资产总额为3. 41万亿的大型商业银行。凭借国际领先的金融信息技术平台,以及“因您而变”的经营管理理念,招商银行已成为现代商业银行的标杆。在打造“一卡通”、“ 一网通”、“金葵花理财”等知名金融品牌过程中,IT运维管理扮演了重要角色,助力招商银行创造了数十个“***”。

 

  随着新一代信息技术的发展,银行业开始出现新的业务名词,比如互联网金融、社区银行等。这些新变化说明,当下的金融业以及IT管理形态,都在发生着新的变革。用户的使用习惯正在改变当前的金融业服务模式,之前非金融业的互联网巨头开始涉足金融。比如:阿里巴巴、百度等互联网巨头,在以全新的业务模式开展金融业务,这对增加用户的黏性度和忠诚度,对技术创新的影响,都是跨越式的发展。虽然,新的业务模式虽然暂时还没有撼动传统金融业的市场地位,但带来了极大的冲击,“倒逼”传统银行业必须要进行业务模式创新。

 

  但当问及互联网金融相关问题时,招商银行总行信息技术部副总经理高旭磊,则显得信心十足,游刃有余。作为多年来确保招商银行业务系统安全、稳定、高效运行的背后“掌舵手”,高旭磊表示,一些新技术或者新的业态形式出现,加速了行业竞争,让整个行业形成良性互动。新业务模式,将激发银行业的创造性,推动银行业改变传统的服务模式,并加大技术储备和创新应用的力度。

 

  实际上,招商银行已经开始利用IT技术展露拳脚。面对互联网金融搅起的“一江春水”,招商银行已经改变了争夺传统物理网点的传统思路,转战网上银行和移动支付,并率先试水P2P(网络个人借贷平台)业务。

 

  招商银行一直在尝试各种新兴互联网技术和应用,不是银行业高层也有着浓重的“互联网情结”,而是他们深刻地意识到,通过银行互联网化运营模式进行自我革命,是传统银行的唯一出路。

 

  当然,传统银行与互联网金融碰撞过后,不是谁都可以擦出美丽的火花,还有不可预测的金融风险,为了把风险指数降到最小,银行业必须要通过后台的IT运维管理 “练好内功”。

 

  积累,在IT运维管理的岁岁年年

 

  在近五年多的时间里,招商银行一直在为建造一个强大的金融系统平台,不断添砖加瓦。

 

  大致归纳起来,招商银行的IT运维管理,走过了两个最重要的旅程。

 

  ***,从ITIL挑战到ISO20000、ISO27001的顺理成章。

 

  招商银行的IT运维管理之旅,要从2009年的ITIL建设开始。2009年,招商银行开始对IT运维管理进行调研,但当时业内失败的案例比较多,所以,ITIL建设陷入了踌躇状态。

 

  2009年以后,招商银行遇到惠普公司,经过多次接触和沟通,逐渐认识到电子化监控的重要性,ITIL之旅开始起步。ITIL一期项目建设重点,主要对服务支持流程进行建设,包括突发事件流程、服务请求流程、问题管理、配置管理等。所有的流程都基于惠普ITSM平台,其他系统(比如OA系统)要与ITSM平台集成。从项目启动到项目咨询,再到试运行、正式上线,整个项目建设过程,只用了一年时间。

 

  当然,系统建设过程也会非常辛苦。招商银行的IT运维管理团队由招商银行和惠普两部分团队组成,项目实施过程中,要排除各种困难。据招商银行总行信息技术部总经理助理贾俊刚介绍,系统建设之初,会有各种人提出各种理由反对,这也是很多其他企业项目失败的原因。但由于实施团队经验丰富,能够在压力之下工作,最终的系统改善和优化成果得到了大家的认可。

 

  由于ITIL一期项目比较成功,此后的2010~2011年,ITIL建设又做了三期。2010年,主要围绕服务交付相关的可用性/性能容量等领域进行建设;2011年,主要从关注业务的角度看服务报告、服务级别,同期PDCA电子化流程上线,ITIL体系已基本完善 ;2012年,ITIL系统建设,完成了漏洞管理、文档管理等,在系统安全方面做了进一步的完善和巩固,并且把ITIL流程推广到全研发中心。

 

  经过四期项目推进,招商银行形成了今天真正完整的ITIL框架。ITIL四期完成后,ISO20000和ISO27001的完成,也就变得顺理成章。

 

  第二,从数据中心建设的不断完善延伸到6SiGma管理。

 

  而数据中心成熟度建设,则把招商银行的IT运维管理推向更高阶段。招商银行在这一阶段设立了更高的目标,提升招商银行自身数据中心的各方面服务能力,同时将由招商银行主导编写的《数据中心服务能力成熟度评价要求》升级为国家认证认可行业标准,为出行有所贡献。值得重点关注的是,招商银行的《数据中心服务能力成熟度评价要求》已于2013年12月通过了中国国家认证认可监督管理委员会组织的专家评审,正式成为国内***数据中心服务能力成熟度评价领域的认证认可行业标准。

 

  “在招商银行信息技术部和惠普公司的共同努力下,招商银行的数据中心建设已达到了同行业中的较高水平,处于稳健级。” 高旭磊如是说。数据中心有1-5五个等级,招商银行处于第三级,即稳健级,是通过中国国家信息安全认证中心评估得出的。

 

  未来,招商银行还会不断完善数据中心建设。招商银行把IT运维管理定位于三个角色,即节省成本、提高生产力和提升竞争优势。除了技术力量外,引进其他行业的先进理念也同样重要。银行业数据中心IT运维管理可以借鉴制造业的“泰勒制”。在19世纪末20世纪初,“泰勒制”的根本内容在于如何提高企业生产效率,解决劳资矛盾。同样,现在的数据中心建设的目标也在于此,把IT服务放到数据中心来,并把***实践标准化,推广到每一位员工,进而形成流水线作业,可进一步提高银行业的工作效率,减少用户的抱怨。泰勒的标准化原理曾经对制造业产生了重大的影响,假如把这种理念广泛推广,用于数据中心建设,其发挥的作用可想而知。

 

  回首,我们曾一起走过

 

  回想过去几年来的经历,有过坎坷,有过辛酸,也曾满怀激情,携手并进。走到今天,招商银行的ITIL和IT运维自动化两个项目建设都已得到了深化扩展,被客户称誉为国内创新能力强、服务好、技术领先的银行,而这些殊荣的获得,与招商银行IT运维管理所做出的努力,密不可分。

 

  高旭磊认为,决定IT运维管理成败的关键因素,就是选对合作伙伴。招商银行更看重服务商的综合实力。惠普是世界500强公司,IT实力无须质疑。不管是团队实施经验,还是平台性能,安全程度等,都比其他供应商更具优势。在项目实施过程中,惠普的咨询师不断提醒,强调以人为核心的管理理念改变。另外,惠普的系统页面设计非常友好,体现了产品的强大之处。

 

  最值得重点关注的,是惠普的 “四化”(业务流程可视化、运维管理自动化、服务流程的规范化、配置信息的统一化)IT运维管理解决方案,该方案融合了互联网、大数据、云计算、移动技术等***技术,这将加大招商银行对新业务支持的创新力度。

 

  技术创新,是招商银行和惠普之间多年来的“粘合剂”。一路走来,双方的合作已变得越来越紧密。

 

责任编辑:市场部 来源: 比特网
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