在科技行业，大而不倒这一规则并不适用。惠普、诺基亚、摩托罗拉、RIM这些曾经引领行业的公司衰落的速度快得难以想象。这些案例告诉我们，规模无法永远成为企业的优势。当一个企业的掌舵人丧失了愿景和警觉，把过去的成功当作安全的航道，这个企业就会像泰坦尼克号一样危险。
这些曾经的成功公司有一些共性：
第一，成功使他们变得过分自信。轻视对手，丧失了危机感，例如雅虎当初对谷歌不屑一顾；
第二，盲目扩张，浪费资源。惠普对EDS和Autonomy收购造成了巨大的损失就是最好的例子；
第三，官僚主义盛行，人浮于事。在雅虎收购Flicker之后，其创始人抱怨再也无法投入产品研发，大量的时间浪费在各种会议中。而惠普在收购失败后所有人都在指责会计师事务所和被收购的公司，无人承担责任。
巨大的成功不仅会让一个企业丧失警觉，更可怕的是丧失愿景。当所有人都在使用Windows以后，微软就丧失了目标，被对手从互联网和移动领域打败。公司登上行业的顶峰后失去了参照物和目标，或固步自封，或盲目扩张，这样的案例数不胜数。当公司面临危机后，董事会和经理人互相推诿责任，频繁换帅和改变公司策略，陷入恶性循环。
对于一个衰败的公司来说，通过裁员和紧缩来止血仅仅是权宜之计，更重要的是要有一个战略明确，能重新给公司带来愿景的经理人。以雅虎为例，过去一年半经历股价下滑和3任CEO，但自从明星经理人玛丽莎·梅耶尔入主之后，虽然公司的经营还未发生根本性的扭转，但由于梅耶尔能提出明确的目标和策略，公司股价创了一年半以来的新高。
这些策略不只是像很多公司的企业文化一样停留在口号的阶段。梅耶尔得到了董事会充分授权，大刀阔斧改革了公司制度，引入了新的经理人团队，改善了员工福利提升士气。结束了公司长期无目标和效率低下的状态，让员工和投资者都看到了方向。
德 鲁克在《管理：任务、责任和实践》一书中指出，“任何企业都应当有一项简单、清楚和统一的目标；它的使命必须足够清楚和足够宏大，从而能够为其成员创造出 一个愿景。目标必须清晰、公开并且反复强调。我们经常听到人们谈论‘企业文化’，它的真正含义就是对企业的共同目标和共同价值的承诺。离开这种承诺也就不 会有所谓的企业体，剩下的只能是一群乌合之众。经理的工作就是深思熟虑、设立和证明这些目标、价值和任务。”
惠普等仍在挣扎的企业越快认识到这一点越好：只有找到一个内外都能认可的目标，才能结束长混乱和衰退，否则不管家底有多厚也会在内斗和盲目扩张中被耗尽。
