如何应对衰退？怎样确保成功进入新领域？他和乔布斯的区别？
在这一次的经济危机中，思科表现得比2001年的时候更具野心。你觉得这两次经济危机有什么不同？是什么让思科有如此不同的表现？
钱伯斯：在过去的20年里，我们很幸运能够拥有惊人的增长。这得益于我们在正确的时候进入了正确的市场。在2001年，整个产业充斥着消极的情绪，人们并不确定未来会如何。在2001年12月，我们出现了45%的负增长，而在此前数年，我们每个季度都能有平均50%到75%的增长。尽管如此，我们深知，如果执行不利，我们将会落后于人。所以我们必须做些与众不同事情，我们迅速裁剪掉公司成本的25%，这在后来的两年时间里都产生了正面影响。
这一次，我们手握340亿美元现金，可以用我们所有的核心产品来扩大市场份额。在2001年，我们有5到6个***的技术，但它们还需要4、5年时间才能变成年收入十亿美元级的业务线。这一次则正相反，我们当下的战略及回报是可预期的。不仅在网络业务上，在提供商业解决方案，在把数据中心、存储器和处理能力与网络结合在一起方面，在视频业务，体育和娱乐以及能源、传输、医疗、网络安全等市场，我们八面开花。所以这次寻找增长点不再是个问题。现在的问题是，我们的客户生存状况不佳。
个人而言，***的挑战还是在2001年时，即使公司内部出现增长问题，我还是要把客户放在工作的首位。
你说在2001年思科正处在增长周期的末端，而这一次截然相反。这是因为思科已经为这一轮经济危机做足了准备，还是仅仅因为幸运？
钱伯斯：幸运之处在于，我们确实为此有所准备（笑）。但无论前期准备如何，我始终是一个“快速行动主义”的坚定信徒。
思科在这一轮经济衰退中能够保持快速行动，源于2001年之后我们的流程变革和组织架构。以前，我就是决策者，人们懒于思考该做什么。后来我们参考了年轻人热衷的社交网络模式。我们找到了许多新的方法、判别方式以及策略和商业模式的制定准则，让我们避免像2001年那样，所有人围绕一两个核心目标工作。 现在我们每一个人都有两到三项优先考虑的事情。不同于以往一年只有一两个主要目标，现在思科每年有24个目标。 我们必须确保执行非常迅速，无论是开发产品还是从事企业社会责任，无论哪一个国家。 如果我成功了，今天我们所做的就会是未来主流的管理模式。
这也有赖于我们对新技术的使用。视频技术、电话会议系统，甚至Twitter、博客和论坛，当这些技术被融合在一起，它们能让我们的组织架构以更低的成本运转。你可以说这是一种好运气，因为当这些技术、相匹配的组织架构和商业模式被整合到一起，它们是有可能创造数以十亿计的收入的。没有这些，我们可能不会如此平滑地度过危机。
据说思科是有一个对于经济前景的预测系统的，但是这个预测系统在2001年并没有帮助思科规避当时的危机。现在它运转的如何？对于这次危机，它是否起到了应有的作用？
钱伯斯：这也许令你吃惊，我们的预测系统在过去18年里相当有效。当然，它仍有改进余地。我们也认识到，经济周期可能会更频繁，影响可能还会更大。回到2007年8月，我们的确看不到任何预警信号，但在2008年1、2月间，我们意识到资本市场上有些事情味道不对，不仅在美国，全球皆是如此。当经济危机到来时，我们必须依仗速度：推动进程的速度、能力和敏捷。危机总会发生，关键是我们如何应变，以及如何把它变成我们系统的一部分。
每家公司都在问，要从这场危机中走出去，并且让自己更强大，需要做些什么。思科做了什么？
钱伯斯：激进意味着有能力快速行动。今天，你应该把你的商业模式、对未来的愿景以及公司组织架构以社会化网络的方式组合。你应该构建一种文化，理解所有的产品并非孤立存在而应相互整合，以及信任顾客和员工的文化。
思科在全球科技业以擅长收购着称。为什么大多数公司不能像思科一样通过收购卓有成效地实现扩张？
钱伯斯：最重要的是，别恐惧。当你转型或者进入新领域的时候，无论好坏，你对即将进入的领域或者不得不进入的领域一定要保持信心。你必须是一个让安迪·格鲁夫也自愧不如的偏执狂，因为你必须相信自己的选择。在刚开始转型或者进入新领域的时候，或许还不能具有***的竞争力，但是，要有信心在未来的两到三年内，超越自己的恐惧，坐到***的位置上去。
当然，在进行收购前，我们必须做足准备，花时间倾听你的员工、你的专家团队和你的用户的意见，并且要适时地灵活地改变商业模式。这是达到目标的必经之路。
关于思科是怎么判断进入一个新领域的，外界有过一些相对简单的描述，比如你一定要抓住市场转型时期的机会，以及像杰克·韦尔奇所说的“成为市场***或第二”。除此之外，还有什么是你在决定进入一个新领域前必须思考的？
钱伯斯：决策的基本准则是，我们对市场的愿景是什么？市场将去向何方？其次是，我们是否有一个稳定的差异化战略？我们的能力是什么、挑战又是什么？第三，什么时候是进入一个新市场的***时机？
既然我们希望思科是在消费市场中的执牛耳者，那么我们就要知道，互联网的应用会让所有东西都融为一体，就像数字家庭。不管你在电视机前还是在PC前，这不会有什么区别，你所得到的信息都是一样的。围绕此愿景，我们要非常清楚地知道在未来12个月要执行的具体的事情，并要保证在至少未来两到四年的有效执行。
毫无疑问你是硅谷最成功的CEO之一，这也让人们不可避免把你和硅谷另一个明星乔布斯对比。似乎你与乔布斯的区别在于，他总是能够提前两年看到消费者的真实需要什么，并且创造相应的市场需求。因为思科集中于企业级应用层面，它并不需要发掘、引导市场的全新需求。对此你怎么看？
钱伯斯：这个问题可以分成三部分来回答。
其一，我们是一家通过技术优势或者满足用户需求而领先的公司。一方面，思科响应了最主要的一个市场变化，即网络化、数据交换、路由、无线和数据安全等方面的融合需求；另一方面，思科也通过技术去改变（客户的）商业模式。人们曾经说，约翰，你肯定进不去商用市场，但现在我们是商用市场***位，拥有40%的份额。现在，人们又说，约翰，你肯定进不去消费市场。但随着我们收购了科学亚特兰大，我们现在已是家用机顶盒市场的***名。我们是一家善于预测市场变化的公司，我们认为接下来互联网应用的两大趋势，一是虚拟化，我们整天都在谈论这个；第二是视频，我们凭借网真技术已经显示出了我们的技术领先性，开始让市场意识到何为“面向视频的网络架构”（video architecture）。我总会去告诉那些咨询公司，去看看你们是否能够保证相关战略的实施，并且一如既往的实施下去。我们是创造新需求的。
其二，我们到底要不要生产面对消费市场的产品？过去几个月里，我们也饶有兴味的试图做一些有趣且有可行性的相关决定。
其三，思科不是在靠一个人驱动，一个人的力量不易扩大（doesn't scale），而是在被一个有着强大领导力的团队驱动。看看我们以往的记录以及未来的轨迹，特别是我们所做的不同领域的收购—如果一个人能够利用市场变换来拉动公司发展，他并不一定要靠个人不停的向上攀援—我想我的价值是建立一个与对手们不同的授权模式，并以此带动公司业绩增长。
不过我很惊讶于你刚才居然谈到了Twitter。
钱伯斯：对。我认为未来的商业模式是关于协同（collaboration）的。我说，我们不能只想着网真，我们要关注Web 2.0技术。Web 2.0的理念就是：不停的尝试。我身边有人给我演示了一下Pure Digital公司出品的低价摄像机Flip，问我：这个东西很酷，你觉得呢？很快我们就买下了这公司。
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