张亚勤:一个科学家的微软经验与中国智慧

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过目不忘的学习能力使张亚勤多次跳级,11岁就读到了初三。1977年,13岁的宁铂被中国科技大学破格录取,在全国掀起了“神童热”,张亚勤受到榜样激励,1978年7月,12岁的张亚勤以数学满分的成绩顺利通过了中科大的少年班招生考试。本科毕业后又以优异成绩考上科大电子工程专业研究生。一个日益宽松而多元化的社会正在出现。他可以自由地学习、思考和生活。他平时最爱看的书是《三国演义》、《孙子兵法》、《黄帝内经》,他认为这可以领会人生和健康之“道”。

在张亚勤的办公室里摆着奥运火炬传递的纪念物。这只是他比历任微软中国董事长更为幸运的一个细节。事实上,张亚勤站得更为高远。他掌管着近三千人的微软中国研发集团。这是美国总部之外,规模最大、架构最完整、投入最多的一个“军团”。

神童出道 颇为奇特的经历。

1966年,张亚勤生于山西太原的一个普通教师家庭,幼年时期他就显现出非凡的记忆天赋。从小看什么东西就能记住,几乎过目不忘。与普通孩子的死记硬背不同,他对图像有天生的敏感。读小学时,老师让他看5分钟报纸,然后他就能背出报纸上的内容。他的记忆是影像式的记忆,在脑海中保留一幅图画,回忆的时候照着图画念就行,像放电影一样。

过目不忘的学习能力使张亚勤多次跳级,11岁就读到了初三。1977年,13岁的宁铂被中国科技大学破格录取,在全国掀起了“神童热”,张亚勤受到榜样激励,1978年7月,12岁的张亚勤以数学满分的成绩顺利通过了中科大的少年班招生考试。本科毕业后又以优异成绩考上科大电子工程专业研究生。一个日益宽松而多元化的社会正在出现。他可以自由地学习、思考和生活。他平时最爱看的书是《三国演义》、《孙子兵法》、《黄帝内经》,他认为这可以领会人生和健康之“道”。

本科期间,他还因为年龄小,被认为是男女同学递纸条、传信物的安全中介。有一次他在火车上吃了被委托递送的酱牛肉,到了学校,他给本应收货的女同学写了一张纸条,详细写明自己食用的口感、体会。虽然年纪比同学小,张亚勤善于学习。他后来选择一位年龄相近的低年级女同学,发动追求攻势,最终将她升级成自己的太太,现在是两个孩子的母亲。

导致张亚勤的人生轨迹发生重大变化的是出国留学。他从此走了一条与大多数土博士截然不同的道路。直到二十多年后,他成为一个电视节目总结的“中国梦”的十个代表人物。1986年张亚勤就读于乔治·华盛顿大学,1989年获得电子工程博士学位。此人极其专注。有一次很晚了,他回到住处,用钥匙打不开门,敲门后,里面出来一个墨西哥的大汉。原来他已经搬家两个礼拜了,可是一边走一边想问题,就把这事忘掉了。虽然有点犯傻,可是高程度的聚焦带来了事业上的成功。


工作后,他先是在GTE实验室当了五年高级研究员。之后被聘请到桑纳福多媒体实验室(Sarnoff),首先担任项目经理,后任部门主管,97年被提升为多媒体实验室主任。主要负责数码影像、MPEG、高清晰度电视、多媒体网络、多媒体信息系统的研发工作。

1997年,年仅31岁的张亚勤博士当选为美国电气和电子工程师学会院士(IEEE Fellow)。这是在电气和电子学研究领域全世界最高的学术荣誉,他也因此成为IEEE 100年历史上最年轻的院士。从上世纪九十年代至今,张亚勤在世界工程界最权威的杂志上发表了100篇论文,其中50篇由他独立完成。这个数字是很多同行一生都难以企及的。公认的学术地位。健康的家庭生活。能够让科学家张亚勤的人生轨迹继续发生重大变化的,就只有微软了。

在微软成功

1998年底,李开复向张亚勤发出邀请。几乎没有做过多的考虑,张亚勤就作出了决定。他把美国的房子、车子卖掉,举家迁回中国。2000年7月他出任微软中国研究院院长。

张亚勤为什么选择微软?

微软给获取技术专利的员工发放“魔法石”。在张亚勤的办公室里,魔法石层层叠叠码放在墙边,展示着此人的技术功底与产业洞察力。与之相应的是,微软庞大的市场占有率给研究开发人员带来的挑战与快感。

“我在管研究院、招聘人才的时候,经常说:要想出名,可以到麻省理工学院做教授;要想改变世界,请到微软研究院来。”在工程院、产品部门,员工最喜欢的是自己做的东西被大家广为使用。亲戚、朋友聚会时可以打开Windows,“炫耀”自己开发了哪一块。工程师们乐在其中。视频处理专家张亚勤在微软受到了全方位的磨练和提升。

在去美国总部工作之前,张亚勤担任微软亚洲研究院(MSRA)的院长及首席科学家,是该院创始人之一。2004年1月张亚勤升任微软公司全球副总裁,在微软总部掌管移动及嵌入式产品线,并确立了微软在手机操作系统市场上的强势地位。2006年1月出任微软中国研发集团主席。2007年9月成为微软中国有限公司董事长并代理CEO一职,使微软中国技术和营销的两大部门协同性更强。

如今他的梦想寄托在微软中国。“中国研究院已经十年了。我说过:头一个十年,可以讲发表了多少文章、专利、产品的影响力、聚拢多少聪明的人才。再过十年,别人记不住这些东西,只记得你做了什么事情,比如说发明了晶体管、集成电路之类的一两件大事情。如果今后中国研发集团能够做出一个大的产品,一样就够了。”张亚勤有如此简单而宏大的梦想,不光是自己一贯的心气使然,也是受到了微软的精神领袖比尔·盖茨的熏陶。

拜师盖茨

草根风格的导师制度是微软员工学习、进步的路径之一。导师不由人力资源部门指派。公司建立了内部网站,员工(导师mentor和受导者mentee)可以上传资料,员工可以寻找到符合自己要求的“结对子”人选后联络。

张亚勤的导师是比尔·盖茨。

“是我找的他。”张亚勤回忆:“组建中国研究院五年之后,盖茨让我回到美国总部,他当时对几块技术很感兴趣。尤其是移动计算,他自己也花很多时间想。回到总部头几个月,他经常叫我去开会。我就说干脆变成常规的,比如每两星期见一次面,这样我也好做准备。你干脆做我导师吧。他说:好啊。就是这样。并没有很正规的拜师仪式。(笑)当时还有个受导者,也是副总裁。”盖茨退休之后,双方接触就少了。“上次见他面还是一个月前。当然他说任何时候有事都可以去找他。”

张亚勤拜师盖茨并非兴之所至,除了技术的探讨,日后微软中国研发集团的宏大架构可以说酝酿于一次次沟通之中。比尔·盖茨曾经总结了三个关于中国的关键词:人才、市场、领导集体。首先是中国的学生、软件工程师都非常聪明,人才众多。每次他来,都要到大学去;

其次,中国市场规模大、发展速度超过他的想像。大约七八年前,他认为中国PC市场可能十年后还难以进入全球TOP 5。可实际上再过三年,估计将超过美国成为全球NO.1。而且中国人都爱用微软产品,市场接受程度很高;

第三点,他对中国领导人集体印象深刻。有一年他与103个国家的元首见过面,后来在一个场合被问道:对哪国元首印象深刻?他讲了几个人的名字,最后加了一句:作为集体,我对中国领导人印象最为深刻。他发现在中国,每件事情都有人管,感到所有人往一个方向努力。在有的国家,他想谈教育问题都不知道去找谁谈。“盖茨见过多任中国领导人,而且他不是奉承别人的人,没有习惯、也没有必要。”三个关键词的战略认识,加上张亚勤与同事们的积极努力,最终推导出了微软中国研发集团的诞生。

中国智慧

如今这位微软全球资深副总裁把自己的梦想描绘为“中国智造、慧及全球”的蓝图。为了实现“中国智造”,他致力于提升中国团队的竞争力,同时希望通过产业合作传播创新基因,推动本土企业走出低水平重复劳动的怪圈。微软中国研发集团成立于2006年1月,时至今日,拥有三千多名研发人员,从事工作涵盖基础研究、技术孵化、产品开发、战略合作等。2008年,微软中国研发集团共吸引了500多名新员工加入,包括200多名来自海内外的经验丰富的技术和管理人才。

张亚勤怎么管人?他以企业领袖、团队领军人物为“将”,以《孙子兵法》的“智、信、仁、勇、严”概括其选才标准。值得注意的是,《孙子兵法》五条标准与微软“六大价值观”吻合:“正直诚实”意味着“仁、信”;“对客户、合作伙伴和新技术充满热情”可谓“智”;“直率地与人相处,尊重他人并且助人为乐”属于“仁”的范畴;“勇于迎接挑战,并且坚持不懈”可以言“勇”;“严于律己,善于思考,坚持自我提高和完善”就是“严”;“对客户、股东、合作伙伴或者其他员工而言,在承诺、结果和质量方面值得信赖”,把“信”落实到了日常工作中。

价值观“国际标准”与传统智慧的融合耐人寻味。作为根植中国的外企高管,张亚勤致力于寻找所有的“交集”。打造中国区架构,需要要得到公司最高层的支持。从比尔·盖茨、史蒂夫·鲍尔默到每个产品部门主要负责人。张亚勤充分利用《孙子兵法》向总部争取资源。“‘道、天、地、将、法’。首先要有道。”所谓“道”,就是“在中国做研发,有道理。”讲清楚了利害关系,微软在中国逐步扩大战略性的研发投入,就不再是简单的本地化。

张和他的同事们反复测算每个项目的“中国价值”,突出中国研发的比较优势。“如果美国已经做得很好了,我们没必要再去重复。”另外,他们还通过马可·波罗和丝绸之路等项目招募人才,请老美过来。因为做产品和做研究不一样。做产品非常需要经验。国内缺少资深的架构师、项目管理人员。而且这样可以引进微软开发产品的文化、方法和流程。有时还会把美国的项目也带过来。最重要的还是“道”,张觉得自己只是顺势而为:“中国经济发展快、人才优秀,大家愿意来中国。放在十年前,你去请是请不来的。”

平常心

张亚勤是个有平常心的人。他并不把自己太当回事。“在中国,每个人都可以做得比我好。若干年之后,都有可能做到全球副总裁。中国在全球的战略地位越来越高。团队越来越大,做的事情越来越多。每个人都有潜力做得比我好。”

当上微软全球资深副总裁也不是他认可的“成功标志”。在一次《波士堂》电视节目中,来自媒体的嘉宾谈到张亚勤的学长、曾经赫赫有名的科大少年班学生宁柏,请他点评宁柏的“寂寂无名”的“失败原因”,张很严肃地矫正了对方势利的观点,表示宁柏正在研究佛学,加以时日也可能很有造诣。张是个学者。在他看来,所谓“成功”不在于是否身处聚光灯下,而在于内心的宁静。

是否在微软因此并不那么重要。“你的发展不一定非要在微软。在微软充分学习、充分贡献。多年之后你可以去开自己的公司。也可以到国企去。都挺好。亚洲工程院成立一周年的时候,我写了篇文章:希望这里是中国企业CTO 的摇篮。给国内企业培养人才,包括去国内外的大学去做教授,都是好事。”

离开自由,回来欢迎。“如果我们这里有人要离开,我会跟他谈,了解为什么要离开;但是我基本上没有强留过。有些人走了以后又回来了。我们欢迎,绝不排斥。因为我觉得,微软是一个公司。公司肯定有他的限制。公司的发展有他的轨迹。每个人进来之后,个人发展跟公司发展的轨迹应该是一致的;如果不一致,可以换工作、可以换团队,微软内部有很好的人才流动的机制。但是换过之后,还是和个人发展的轨迹不一样,那换公司也是挺好的。出去的人是我们公司的朋友,也是我们个人的朋友。过两年,也许他的发展规划变了,回来我们就欢迎。”

与此相应,张亚勤对领导力的解读也极具内省色彩。在他看来,成功的团队领导者有如下共性:强烈的使命感;信心 — 自信和他信;简化问题的能力;判断力和果断决策的能力;有良好的心态,平衡内心和外部世界的能力。不出意外地,张的生活态度返璞归真。在他看来,软件工程师比起律师幸运许多。做律师每天看枯燥的法条,有时没理还要讲出道理来,挣钱很辛苦。“写程序跟玩游戏是一样的。做的东西很多人用,还有报酬。”他很认同微软的风格:主张简化问题,不要把问题复杂化。往往很多地方有模糊、不透明、灰色的部分,这不好。

“管理就是你想什么就讲什么,很公正;权术之类越少越好。做人就应该简简单单,晚上睡个好觉,早上起来,高高兴兴来工作。Life is short.用心机是不合算的。人大约三分之二的时间在工作,简单一点,开心一点,和周围的人和谐一点。能做事就挺好。如果领导者搞人治、喜欢拉帮结派,下面就跟你学。”

生而不有,为而不恃

一方面是学者固有的研究兴趣,另一方面是无法回避的大量事务工作。张亚勤努力挤出时间来求得平衡。“我一直是两边兼顾。现在大部分时间在做人的管理、资源的管理、制度的建立,这是通用的管理;另外一方面,我还在某些很窄的、感兴趣的领域花时间。”具体办法是,“每天有三个小时,不安排会议,自己去读文章,与带的研究生沟通。还是在学习。就像律师。律师行再大,还是要能去打官司、处理案件的。(对技术前沿的)感觉还是要有。”

虽然身居外企高位,张亚勤并不认为自己无法“为国争光。”“未必只有在国企才能做到这一点。我们创办微软中国研究院,就是很自豪的。记得一位领导讲过,中国的自主创新体系并不仅限于国企,而是包括了所有根植中国的研发实力的综合。包括跨国企业,也是自主创新的一部分。我觉得做好了都是为国争光。”与老一辈专家学者相比,多元文化团队的管理是未来科技工作者面临最大的挑战。

  “因为员工来自世界各地,我们的文化必须多元化,必须包容性强,沟通能力强。管理本身就是一个矩阵式系统,需要协调、把最好的东西表现出来。如果管理不善的话,可能把矩阵式架构、全球化和中国化,两种文化最糟糕的东西结合起来了。所以必须包容,有全球化的心态。”

“我在美国和中国生活的时间已经差不多长了,但从根本上讲,我还是东方的血脉,思维方式还是东方的。但是由于我的经历不太一样。我比较能理解别人。美国的员工提问,我能知道他为什么会问这个问题。只要你能站在他的角度考虑,沟通就比较容易了。”

“生而不有,为而不恃”。生性恬淡的张亚勤并不认为微软中国研发集团、微软中国是不容他人染指的囊中之物。他明确表示,过两年企业稳步发展了,自己肯定会换个环境。他希望给微软中国的同事们留下什么?

“我最希望的是,大家记得:由于亚勤,中国研发变成全球最棒的团队;由于亚勤,大家在研发集团干得很开心,能够学到东西,以后做什么并不重要。”

没有合而为一。

责任编辑:马沛 来源: 《沪港经济》
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