敏捷+虚拟:应对市场变化

企业动态
肯尼思·普瑞斯是最早提出“虚拟组织”概念和“敏捷”思想的专家之一,这两个概念及思想已经指导了众多企业应对变化无常的市场竞争。

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肯尼思·普瑞斯 先生


  20世纪70年代,美国出现了贬低制造业的风潮,很多人认为制造业已经成为了夕阳产业。在此期间,以丰田为代表的日本的制造企业异军突起,对美国形成了很大的冲击。美国人感到自己不仅在产品上输给了日本人,在管理模式上也输了。因此他们一直在思量如何重新夺回制造业的优势。

  于是由美国理海大学(Lehigh University)牵头,并在美国国防部的支持下,开始了一个研究项目,有上百家公司参加。最终,基于此研究,1991年理海大学的3位教授肯尼思·普瑞斯(Kenneth Preiss)、史蒂文·戈德曼(Steven·L·Goldman)、罗杰·N·内格尔(Roger·N·Nagel)撰写了名为《21世纪制造企业研究:一个工业主导的观点》(21st Century Manufacturing Enterprise Study:An Industry-led View)的报告。

  在这份报告中,首次提出了“敏捷”(由此衍生出“敏捷企业”概念和“敏捷制造”模式,编者)的想法,并把它定为21世纪制造业企业发展的主要战略。对于一家企业来说,敏捷就是能够在不可预测、持续变化的顾客需求的竞争环境下进行运营,以获得利润。

  而为了达到敏捷的目的,“虚拟组织”成为了企业必须具备的关键要素之一。于是,在这份报告中,“虚拟组织”概念也同样第一次公诸于众。

  敏捷思想认为,新产品投放市场的速度是最关键的竞争因素之一,而推出新产品最快的方法就是利用不同公司的资源,使分布在不同公司内的人力、物力得到有效配置,形成虚拟组织,以完成特定的任务。

  肯尼思·普瑞斯(Kenneth Preiss)作为最早提出“虚拟组织”概念和“敏捷”思想的专家之一,多年来一直是国际产业竞争力领域的权威,在近40年时间里,领导了从技术发展到企业战略与转型的众多项目。同时他还帮助大型企业进行技术和组织结构方面的变革,以提升企业的运营效率。

  在过去的几十年中,他曾经与各种行业中的公司部门一起工作,帮助他们重新设定发展策略和运营重点。

  肯尼思·普瑞斯的著述颇多,其中包括超过200篇原创的研究论文和报告。他还与他人合著了《敏捷竞争者与虚拟组织》以及《以合作求竞争》。前一本书已经被翻译为多种语言,并且在1995年被评为管理学的4本最佳书籍之一。1996年,他主编了《虚拟组织手册》;2004年,他还主编了《智能业务网络》一书;2008年则出版了《智能业务网络:一种新的业务范式》。

  《CIO INSIGHT/信息方略》杂志记者采访了肯尼思·普瑞斯(Kenneth Preiss),探讨了敏捷、虚拟组织的核心思想及其现今的发展。
  
  CIOI:1991年,你被理海大学选定进行了一项研究,旨在分析在世界范围内,制造行业不断变化的背景下美国的角色。并且,基于此次研究,你做了《21世纪制造企业研究:一个工业主导的观点》的报告,它确定并详细分析了新出现的、系统化的、动态和敏捷的、全球竞争的环境。请你介绍一下在当时,全球市场环境下,你发现了什么新的动向?

  Kenneth Preiss:这份报告提供给人们正在出现的全球性产业的简要印象。我们尝试并成功地确定了影响产业竞争的几个重要参数,并且我们也在观察这些参数随着时间如何改变。我们发现,工业社会的竞争优势从基于大规模生产的能力,转向了快速处理全球性的、不确定性事件的能力。我们给了这种新的、正在出现的系统一个名字:从大规模生产到敏捷生产。需要注意的是,我并没有说事件是不可预测的,它们变得不确定是因为我们无法按照某一理论确定它在何时出现。敏捷是一种动态的系统,它由广泛的知识和创新推动,而大规模生产是一个相对静态的系统,它的推动力是专业化的相对狭窄的知识。

  CIOI:那么同样在这份报告中,你和你的团队首次提出了虚拟组织的概念,是什么启发你们产生了这样的想法?

  Kenneth Preiss:如果一个企业面对的是一些颇具不确定性的机会或挑战,那它就不可能通过获得所有“可能需要”的东西来赢得竞争,因为它没有足够的资金来购买所有的服务。因此,它必须要与其他公司合作,来分担风险和回报。

  于是,与其他公司合作的能力变成了企业主要的竞争能力,与此同时,诚信也自然而然地成为了一家公司生存的基本要素。对于中国企业来说,需要思考的是为了诚信你需要有什么样的声誉。一家声誉不好的公司,在现在的竞争环境下是无法管理好,以取得竞争胜利的。 CIOI:虚拟组织在最初是什么意思呢?一家虚拟组织需要具备哪些素质?

  Kenneth Preiss:一个虚拟组织是多家公司之间的暂时性安排,它们共同工作,分享风险和回报。对于顾客来说,这看起来像一个单独的整体,但是事实上,它是一个合作性的实体。

  CIOI:你是否可以举一些虚拟组织的案例呢?
  
  Kenneth Preiss:比如,思科公司什么都不生产。他们所有的产品是由合作供应商生产的。
  
  CIOI:10多年过去了,虚拟组织是否有了一些变化呢?
  
  Kenneth Preiss:智能商业网络是虚拟组织的进一步发展。我们是这样定义智能商业网络的:首先,一群参与的企业(有组织的实体或者“演员们”)形成了一些节点;他们通过一种或者多种沟通网络联系在一起,在节点之间形成了连接或者线;他们具有相容的目标;以新颖的方式进行互动;每个参与的企业都会感受到自己价值的增加;另外,随着时间的推移,它们发展成为一个可持续的网络;最后一点,如果在一个或多个企业中,或者网络之间的节点出现问题,它们能保持一定的弹性。
  
  之所以称为“智能”是希望强调“比平常更好”的结果、创新性的合作,但是同时又是暂时的、有时间限制的。智能商业网络能够提供个人独立完成不了的任务。企业一起组成一个商业网络,可以展现自己都意识不到的一些行为。他们一起展现了“群体智慧”,这使他们作为一个网络变得更强壮、高度敏捷。然而,这个网络可能也会很快消失,或者转而做一些完全不同的事情。
  
  CIOI:那么企业如何利用智能商业网络呢,有没有这样的例子?
  
  Kenneth Preiss:在不到10年时间里,亚马逊从一家网上书店变成了世界领先的“电子零售商”。没有商店,只有有限的库存。更为重要的是,亚马逊可能比其他企业有更多的关于零售商品、购买者、出售者的信息。亚马逊为传统的零售商提供了一个商业平台。亚马逊商业网络提供便于购买者和出售者的搜索服务,还可以发现并帮助卖家制定价格策略和交易条款;亚马逊商业网络可以管理和协调后勤事务,例如实体的或者电子产品的传递等,还可以支持付款和安排资金转移;最后,它也可以验证出售商品的质量,以及买卖双方的诚信度。
  
  每个月有成千上万的电子零售商加入亚马逊。同时,也有很多零售商退出。亚马逊提供了产品展示、法规遵从、风险管理以及纠纷解决的一整套服务。在现实中,亚马逊由于其诚信交易而获得了很好的声誉。
  
  另一个例子是eBay,拥有超过2.22亿的注册用户的它,也在拍卖领域取得了同样骄人的成绩。而到2006年底,Skype吸引了1.71亿注册用户。在短短几年中,Skype已经超越了任何传统的电话接线员所能达到的成就。
  
  这些公司都提供了“平台”,只要平台提供者允许,用户就可以在平台上来去自由,并且进行互动。这些平台显示了强大的“网络效应”:使用者越多,网络就越有用,用户就越难转移到其他网络中去。

  CIOI:在中国,很多企业希望变得更加敏捷,你是否可以给他们一些建议,第一步应该从何处开始?

  Kenneth Preiss:主要是需要牢记以下一些原则,在制定管理计划时提醒自己:首先,产品的质量和价格是基础,但是它们并不足以维持竞争力;其次,市场变化是残酷的;另外,公司、组织必须保持持续的适应性,因为未来属于那些适应性强的企业;第四,知识是生存的关键,公司里所有人的知识都应该被充分利用,以理解公司所面对的各种问题,并找到解决方案;还有,如果你将供应商和顾客当做对手来对待的话,那么你的经营就会陷入危机,你必须把他们当做能够帮助你的同志。而与其他公司,你需要保持既合作又竞争的状态;最后,要记住服务会产生比产品更长期的利润,产品是提供长期服务的平台,从这个角度来说,产品的生态友好性,以及它的可回收性已经成为基本的要求。

  需要强调的是,一个企业究竟应该从何处起步,还取决于企业自身的特征。通常,最困难的问题是,合作双方的文化在这种新的商业策略下难以相互适应。

  CIOI:在敏捷生产和虚拟组织中,信息技术主要发挥什么样的作用呢?

  Kenneth Preiss:企业敏捷性的一个很严重的障碍是信息系统的不灵活。信息系统以模块化的方式搭建、使用面向对象的软件结构,利用隐藏的和公共的属性、标准化的对象间协议以及继承,这些都是基础。要注意,改变一个对象要比改变一个协议容易得多。对象间的和系统的协议需要非常仔细的选择。

  CIOI:那么企业当中的CIO如何帮助企业变得更加敏捷呢?

  Kenneth Preiss:CIO必须牢记的并不仅限于以上提到的,还要记住,他们的公司将来会被迫购买或者出售一些部门,以进入与其他公司、供应商、智能商业网络的合作伙伴、顾客的软件沟通时代。他们不可能现在就知道他们未来会成为什么,或者未来他们会在哪里。

  建立一个模块化的软件系统增加了前期的花费,但随着公司被迫适应不可预测的环境,在模块上进行投资的价值就会显现出来了。模块化的设计并不是一件小事。CIO们应该推动自己的部门向那个方向前进,同时还要劝说管理层,告诉他们这样做的投资最终会产生好的收益。这项工作很有可能会要求不同公司的CIO进行合作,这可能不太容易操作,但不论难易,它都会被一种必然的趋势所推动,那就是,为适应不确定的商业环境而设计IT部门和IT产品,已经变得很重要。这种变革很快就会到来。

责任编辑:市场部 来源: CIO Insight
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