企业培训行业“导师制”推行遇尴尬

企业动态
目前,在一些企业里,一种类似于传统师徒关系的职业“导师制”逐渐兴起,从而使员工能够在工作岗位上更好地规划和发展。

    面对已在国外较成熟的“导师制”,国内企业员工感受不一,有人认为它能够帮助新员工更适应新岗位的要求、更早进入工作状态;有人认为其只是一种“形式”,并没有实质作用;专家指出,由于企业对推行导师制还缺乏足够认识,很多企业员工逐渐“年轻化”、导致内部导师资源匮乏,被辅导者与导师关系处理不得当……我国企业“导师制”推行还遇到不少尴尬。

    跨国公司多用“导师制”

    经常能在企业管理培训事例中听到IBM的一个故事:一位IBM中国公司的员工,每周他都要给远在美国的导师打电话,他已经在IBM工作5年了,5年在IBM是段特殊的时间,因为员工必须在这个时候选定自己今后的发展方向,即成为专业人士还是管理者。在这段时间,这位员工在美国的导师给了他不少建议。平时遇到问题,他也会咨询自己的导师。他说:“我的导师曾经在世界很多地方工作过,非常有经验,他的建议对我非常有帮助。”

    这就是IBM的“导师制”,这在IBM是一个传统,初进公司的新员工,公司会为他指定一名导师,一年以后员工可以自己选择导师。导师不仅在工作上对员工进行指导,而且在生活上也同样给员工很好的建议。

    IBM、诺基亚、西门子、UT斯达康……这些人们耳熟能详的跨国企业,近几年总与“导师制”这个新名词联系在一起,他们是我国较为成熟的“导师制”实施的范例。

    据中国企业联合会职业经理人资格认证考试委员会主任樊为介绍,“导师制”是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家,与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。

    强调“自助”解决问题

    与传统意义上的“学徒制”不同,“真正的‘导师制’应该是引导学员自主思考与分析情况、解决问题的,而非单纯地给予问题的解答方案”。北大纵横管理咨询有限公司合伙人、企业管理专家关雪峰对记者说,遗憾的是,目前我国推行“导师制”的企业,往往直接给予学员答案的居多,适当进行引导的几乎没有,“作为导师,不应该‘有问必答’。导师的职责是教练和引导,不应该让‘导师制’成为学员前进的‘拐棍’”。

    这是目前“导师制”带来的一个问题,使员工遇到问题首先想到的是找人帮忙、依赖别人,而非自主、自动解决问题,行为出现“他助”而非“自助”的情况。

    另外,有专家指出,“导师制”涉及人才的开发。传统的“学徒制”仅仅是通过师傅带徒弟的方式,对他们进行技术上的传授,并不涉及对职业生涯的指导。而“导师制”则被看做一种人才开发机制,通过在企业智力层面构建的一种良好的工作学习氛围和机制,培养满足企业发展所需要的人才。

    学员体验正方说

    优秀企业文化的体现

    IBM的一位员工在接受记者采访时表示,与其说“导师制”是企业管理培训的一种方式,不如说它是一种优秀的企业文化。
该员工认为,“导师制”是一种文化传承,属于企业文化建设的一部分,不是公司强制指派的。
    在她的眼中,“导师制”更是公司企业文化的体现,企业有着浓厚的学习氛围,并传承下去,从个人职业生涯发展的角度看,这是员工提升自己职业能力的一个新途径。学员可以通过公司包括“导师制”在内的各种有效资源提升自己的能力,让自己的职业生涯发展得更快。

    据了解,IBM在“导师制”的基础上,又提出“反导师制”的新理念,即让新人给“老人”做导师,使新人能够将其最新的时代理念、技术发展等带给“老人”。“‘反向导师制’的另外一个好处是,新老员工之间的工作关系和效率都能有大幅度提升,‘80后’的问题也不再那么让管理者们头痛不已了。”IBM全球主管学习与发展的副总裁TedHoff表示,“导师制”的核心是一个双向关系。这种关系可以使人们能够分享经验和互相学习,使他们能够在一个更高的层次上思考。

    另外,在目前我国企业国际化进程不断加速,导致对人才的需求持续旺盛、人才短缺的状况进一步恶化的局面下,很多企业管理者把目光投向“导师制”。据一项人才报告显示,600多家跨国企业的CEO们均把建立“导师制”作为其人力资源开发管理的首选工具之一。

    学员体验反方说

    多数是“形式大于内容”

    “我们企业的导师一般就是我们的上级。”一家实施“导师制”,并把其作为企业内部管理培训特点的公司员工对记者表示,他感觉“导师制”作用不太大,因为上级平时也会指导很多工作,所以感觉导师和上级的意义是一样的,也有可能是公司执行力的原因,形式感更重些,真正效果没有那么大。

    而另外一名拒绝了当某位新入职员工导师的管理者表示:“我们公司的‘导师制’是很不成功的,很多员工根本没有搞清楚实施此制度的真正意义。”她哭笑不得地告诉记者,有一天,这家IT公司一位新入职的员工恳请她作为其导师,为的是“让老师帮忙提高英语水平”,“导师不是老师,不是教授课程,而是与学员进行专业知识、专业技能的交流。”这位管理者认为,很多员工将企业的“导师”和学校里的导师混为一谈,学校的导师需要备课,传授理论知识,而企业导师主要是与员工进行经验交流,助其业务提升,这是一种经验的分享与传承,而不是知识的传授。

    除此之外,还有一些员工通过恳请公司职位级别高一点的领导作为其导师,为的就是获取职业晋升的窍门,而非真正想要提升职业基本功。

    “我国大多数企业的‘导师制’没有真正起到作用,也没有实际指导意义,多是‘形式大于内容’。”关雪峰对记者坦言,有的公司则是为了显示其管理制度与国际接轨,为了企业形象,会宣传说有“导师制”,但还缺少对“导师制”基本内涵的理解,企业相应的实施流程、制度也尚未建立。

    关雪峰表示,比如“导师制”应该起什么作用,导师应该如何选择,“导师制”在日常工作中如何执行,如何判定执行效果,执行过程中如果发现问题,如何去解决,什么是员工要得到的和最需要的……这些很必要的问题,目前大多数企业管理者都没有考虑清楚。

    专家分析

    我国推行“导师制”遭遇五大尴尬

    中国企业联合会职业经理人资格认证考试委员会主任樊为

    首先是导师工具的缺乏。

现今中国企业已经赋予“导师制”保留并发展人才的特定目的,这样一来,本来是长期非正式的导师关系,其结果被纳入了衡量人才发展情况的范畴。因此,导师辅导的过程中,一定要有有效的工具进行衡量。尽管一些有识之士已经大胆尝试,开发了一些个人发展工具,但这些工具的效用究竟如何还有待时间来检验。
    其次,企业对推行“导师制”还缺乏足够的认识。很多企业仍把推行导师制理解为几天的培训。如果企业希望通过导师制度来达到迅速保留并发展员工的目的,需要一个完整的系统来运作导师制。

    再次,很多企业内部导师资源匮乏。一方面,导师需要一定的经验、阅历和成熟度。而在很多企业,尤其是IT和互联网行业,企业员工平均年龄不过在26-27岁,在如此“年轻”的企业中,即便是管理团队成员也都缺乏导师所必备的经验和成熟度。另一方面,企业在推行导师制的过程中还发现,公司选定的导师很多并不具备辅导员工的胜任能力。我国各行业职业经理人队伍都比较年轻,职业化程度和发达国家相比还有很大差距,在此环境下,企业的导师们将会面临一些彷徨和困惑。

    第四,如何教导被辅导者正确处理和导师的关系,把握好尺度,对于导师计划能否成功实施也是至关重要的。很多企业,被辅导的员工不懂得“导师”角色。有的员工甚至把“导师”当做“字典”来用,经常事无巨细,一遇到困难就找“导师”求助,弄得导师哭笑不得。这样其实对“导师”尤其是公司高管来说是时间上的一种浪费,也会令导师丧失辅导的积极性。还有的员工,企图通过导师获得加薪、升职的机会,也给公司的正常管理带来不便。

    第五,文化的差异对于导师制的影响不容忽视。在跨国公司推行导师制,要充分考虑跨文化的因素。某跨国石油公司在将全球导师计划推广到各地时,结果不尽如人意。后来经过分析诊断,才发现公司选定的导师全部是外籍员工,而被辅导的员工则是清一色的本地员工。这样,非但辅导效果不尽如人意,外籍和本地员工之间的鸿沟也加深了。再有,推行导师制很重要的一点是辅导和被辅导双方彼此能打开心扉,相互信任。而东方人一般比较含蓄,不会轻易吐露自己的内心想法,这也给辅导带来难度。在有的文化中,员工会以有导师为荣;而在有的文化中,员工则可能不以为然,甚至认为和导师谈话是浪费时间,“务虚不务实”。

责任编辑:丁小雨 来源: 北京商报
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